CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

По словам Гоулмана, «можно развить себя эмоционально, но для этого надо использовать правильную модель обучения. По сравнению, например, с приобретением технических навыков эмоциональное развитие должно идти другим путем… Вы должны изменить свои привычки, хотя сделать это можно только в течение определенного времени. Однако затраты времени в течение каждого дня будут невелики. Эмоциональное развитие занимает много времени и, в то же время, буквально не занимает его» [44] .

Эмоциональное развитие гораздо более сложное занятие, чем обычное обучение, да и длится дольше, поскольку включает в себя разные участки мозга. Поэтому и приобретение новых умений идет совсем иначе, чем в традиционном обучении. «Сначала надо отучиться от прежних привычек, и только потом – приобретать новые», – говорит Гоулман [45] . За однодневный семинар этого никак не достичь.

Если вы хотите, чтобы подобное умение распространилось по всей вашей организации, то вместе с коллегами по руководству вам предстоит создать модель этого распространения. Дело это не простое, оно несет с собой массу проблем, особенно, если вы только говорите на эту тему и ничего не делаете. Если же вы занимаетесь эти делом активно, тогда уроки настоящего лидерства и командной работы постепенно распространятся по вашей организации.

И не забывайте – это очень долгий процесс. Вы можете ускорить его, организовав специальные курсы и программы, направленные на эмоциональное развитие организации, включая и тщательный отбор новых сотрудников. Программу эмоционального развития в ИС надо начинать с руководства и доводить до рядовых сотрудников. Она должна состоять из регулярных тренингов и семинаров, а также во введении эмоциональных принципов в работу при любой возможности, например, при собеседованиях с новичками, постановке задач перед сотрудниками, подведении итогов работы отделов, при обсуждении будущих проектов, а также на выездных конференциях.

«Все великие компании очень внимательно относятся к эмоциональному развитию своих сотрудников и это приводит к заметным результатам», – говорит Дэвид Листер (David Lister), CIO в английской торговой компании Boots pic, работающей на рынке парфюмерных и лекарственных продуктов. В его компании была разработана специальная шкала для оценки эмоционального развития сотрудника на всех уровнях ИС и все большее число работников проходило оценку в соответствии с этой шкалой.

«Послать сотрудника на курсы совсем несложно», – поясняет Листер. «Проблема в том, что он вынесет с этих курсов, когда вернется назад. Гораздо эффективнее проводить подобное обучение на рабочем месте с соответствующим контролем и руководством. Подобные программы подготовки часто занимают не менее года, требуют много усилий и времени. Но результат того стоит».

Меняя себя, развивайте свою команду: GAO (General Accounting Office – центральное аудиторское агентство)

GAO – это федеральное агентство США, которое предоставляет свои услуги Конгрессу США и американским гражданам (некий аналог российской Счетной палаты – примечание переводчика). Обычно его называют исследовательским агентством Конгресса или наблюдательной комиссией, GAO – независимая организация. Конгресс часто обращается к GAO с просьбой провести анализ того, как правительство расходует средства налогоплательщиков. GAO располагается в Вашингтоне, в нем работает 3500 человек, бюджет агентства – более 400 млн долларов. В составе ИТ-отдела трудится около 100 государственных служащих и 175 наемных специалистов – все подчиняются CIO Тони Цикко (Tony Cicco), который был назначен на этот пост в 2000 году.

«Когда я начал работать, наша организация практиковала сугубо индивидуальную работу, в ней мало что знали о коллективной работе и о том, что CIO – это основа всей деятельности, а в негласном списке GAO по моральным качествам ИС уверенно занимала последнее место», – вспоминает Цикко. Чтобы переломить ситуацию, Цикко инициировал программу глобальных изменений: «Я хотел создать такую атмосферу на производстве, чтобы людям хотелось идти на работу. Я понял, что начинать надо с себя».

Он начал с того, что отправился на специальные курсы для подготовки руководства. Результат был поразительный. «Я понял, что был крайне невнимателен к людям и не давал им достаточно времени для того, чтобы проявить себя. Мне предстояло научиться быть терпеливым и предоставлять людям возможность проявлять свои лучшие качества».

Следующим шагом было улучшение коммуникаций в ИС, говорит он: «Я встречался с каждым из моих непосредственных подчиненных на еженедельной планерке и старался поговорить с ними один на один хотя бы раз в две недели. С их сотрудниками я встречался ежемесячно и это было только начало».

Раз в неделю Цикко собирал группу случайно выбранных людей из ИС и общался с ними, предоставляя каждому возможность высказаться. Он также дал всем понять, что дверь его кабинета открыта: «Я максимально ясно сказал всем сотрудникам, что они всегда могут заходить ко мне и обсуждать любые проблемы».