Clear Thinking: Turning Ordinary Moments into Extraordinary Results

Самая большая помощь в принятии решения - это начать с хорошей позиции. У компании с наличными на балансе и низким уровнем долга есть только хорошие варианты для выбора. Когда наступают плохие времена, а они наступают всегда, их возможности возрастают от хороших до отличных. С другой стороны, у компании, у которой нет наличных денег и большой долг, нет ничего, кроме плохих вариантов. Ситуация быстро меняется от плохого к худшему. И этот пример легко выходит за пределы зала заседаний.

Время - друг того, кто занимает правильную позицию, и враг того, кто занимает плохую позицию. Когда вы занимаете правильную позицию, у вас есть много путей к победе. Если же вы плохо позиционированы, то путь может быть только один. Это можно сравнить с игрой в "Тетрис". Когда вы играете хорошо, у вас есть много вариантов, куда поставить следующую фигуру. Когда вы играете плохо, вам нужна только правильная фигура.

Многие упускают из виду, что обычные моменты определяют ваше положение, а положение определяет ваши возможности. Ясное мышление - ключ к правильному позиционированию, которое позволяет вам овладевать обстоятельствами, а не быть овладеваемым ими.

Неважно, в каком положении вы сейчас находитесь. Важно, улучшите ли вы свое положение сегодня.

Каждый обычный момент - это возможность сделать будущее проще или сложнее. Все зависит от того, насколько ясно вы мыслите.

 

ЧАСТЬ 1.

ВРАГИ ЯСНОГО МЫШЛЕНИЯ

Никогда не забывайте, что ваше бессознательное умнее вас, быстрее вас и могущественнее вас. Оно может даже контролировать вас. Вы никогда не узнаете всех его секретов.

-Корделия Файн, "Собственный разум: как ваш мозг искажает и обманывает" (A Mind of Its Own: How Your Brain Distorts and Deceives).

Первое, что я услышал, - это крики. Как правило, это не то, что вы ожидаете услышать, приближаясь к кабинету генерального директора. Этот генеральный директор был другим.

Я вошел в его кабинет, положил портфель на стол и сел прямо напротив него. Он не признал моего присутствия. Хотя за несколько месяцев работы на него я ожидал именно этого, это все равно было тревожно.

Я был его назначенной правой рукой, и почти ничто и никто не попадал к нему, не пройдя сначала через меня. Именно это и сделало этот звонок таким интересным. Его не было в календаре.

С кем бы он ни разговаривал, разговор привел его в ярость. Я уже хорошо усвоил, что нельзя прерывать его в такие моменты, когда нужно перевести дух. Если бы я это сделал, его гнев быстро направился бы на меня.

Когда он положил трубку, его глаза встретились с моими. Я знала, что у меня есть доля секунды, чтобы что-то сказать, иначе он начнет кричать на меня за то, что я приняла этот незапланированный звонок.

"Что это было?" спросил я.

"Их нужно было поставить на место", - сказал он.

Я не знал, кто был на другом конце телефона, но по тону его гнева решил, что это был кто-то незнакомый. Люди, работавшие на этого генерального директора, знали, что проще не говорить ему ничего, что могло бы его расстроить. Это касалось и плохих новостей, и идей, противоречащих его убеждениям, и, конечно, подталкивания к тому, чтобы остановиться, когда он усугубляет ситуацию.

Это будет один из последних звонков, которые он принял в своем офисе. Этот обычный момент изменил все.

Оказалось, что человек на другом конце телефонного разговора отчаянно пытался сообщить о проблеме, имевшей серьезные последствия для организации. Когда в тот день их беспокойство было встречено с гневом, они решили донести свои опасения до совета директоров. Вскоре после этого генеральный директор был уволен.

Хотя часть меня хочет сказать вам, что это было непосредственно из-за его поведения, мы оба знаем, что это неправда. Его уволили за то, что он не стал действовать в соответствии с той самой информацией, которую пытался донести до него человек на другом конце телефона, потому что его эго не позволило ему это сделать. Если бы он мыслил здраво, возможно, он все еще работал бы.

 

ГЛАВА 1.1.

Думать плохо или не думать вообще?

Рациональность тратится впустую, если вы не знаете, когда ее использовать.

Когда вы спрашиваете людей о том, как улучшить мышление, они обычно указывают на многочисленные инструменты, призванные помочь людям мыслить более рационально. В книжных магазинах полно книг, в которых предполагается, что проблема заключается в нашей способности рассуждать. В них перечисляются шаги, которые мы должны предпринять, и инструменты, которые мы должны использовать, чтобы лучше рассуждать. Если вы знаете, что должны думать, эти книги могут быть полезны.

Наблюдая за реальными людьми в действии, я понял, что, подобно рассерженному генеральному директору, они часто не осознают, что обстоятельства думают за них. Мы как будто ждем, что внутренний голос в нашей голове скажет: "СТОП! СЕЙЧАС КАК РАЗ ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ТЕБЕ НУЖНО ПОДУМАТЬ!".

А поскольку мы не знаем, что нам следует думать, мы уступаем контроль своим импульсам.