Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Раздел IV Постоянная работа по решению ключевых проблем стимулирует обучение в масштабах всей организации

Глава 18 Принцип 12: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами ( генти генбуцу )

Наблюдай за работой в цехе непредвзято и не суди о происходящем заранее.

По каждой проблеме пять раз задавай вопрос «Почему?».

Тайити Óно (цит. по документу The Toyota Way)

Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.

Историю, которая приводится ниже, я часто в разных вариантах слышал от менеджеров завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Она относится к тем давним временам, когда первым президентом завода в Джорджтауне был Фудзио Тё. Речь шла об утренних посещениях производственных цехов руководителями. Входя в цех, они видели Тё, который стоял и наблюдал за работой. Они проходили мимо него, ожидая, что он заметит и поприветствует их, но Тё не реагировал на их появление. Он просто стоял и смотрел, словно вокруг никого нет. Они подходили ближе. Он продолжал смотреть. Они начинали заниматься своими делами и минут через 15 снова подходили к нему. Тё продолжал стоять и смотреть. «Может быть, он заболел или примерз к полу?» – думали они. В конце концов Тё оживал, словно выйдя из транса, замечал, что он не один, и с улыбкой говорил: «Доброе утро». Через некоторое время из офиса президента поступали его распоряжения относительно различных аспектов производственной системы Toyota на заводе.

Так что же делал Тё в цехе? Единственный способ по-настоящему оценить состояние TPS на заводе – пойти и посмотреть своими глазами, что происходит. Соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры? В каком состоянии поток и система «точно вовремя»? Поставляются ли детали до того, как они понадобятся. Тё должен был лично понаблюдать за потоком материалов, подаваемых к линии, чтобы ответить на эти вопросы. Он должен был посмотреть, пользуются ли рабочие на линии системой андон, если им необходима помощь, и производится ли при необходимости остановка линии. Как реагируют лидеры команд и лидеры групп? Обладая многолетним опытом, он стремился увидеть все это своими глазами. У него был «черный пояс» по наблюдению и пониманию TPS. Он знал: то, что он увидит своими глазами, он не прочтет ни в каких отчетах и таблицах с цифрами. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день.

Принцип: добиться глубокого понимания и доложить, что ты увидел

В буквальном переводе генти означает фактическое местоположение, а генбуцу – реальные материалы или изделия. Но в Toyota термин «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реальное место» и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Первым шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации, которое требует «отправиться в гемба». Toyota поощряет творческое мышление и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, – они ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами.