Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.

4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию.

Круг Тайити О́но – наблюдай и думай

О знаменитом круге Óно рассказывают много разных историй. Мне посчастливилось лично беседовать с Теруюки Минора, который в то время был президентом Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка. Он изучал TPS у самого мастера, и частью этого обучения было стояние в круге:

Минора: Мистер Óно велел нам нарисовать круг на полу в цехе и сказал: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». Он не объяснил, за чем следует наблюдать. Такова сущность TPS.

Лайкер: И как долго вы стояли в круге?

Минора: Восемь часов.

Лайкер: Восемь часов?!

Минора: Утром мистер Óно сказал, что я должен простоять в круге до ужина, а потом мистер Óно пришел проведать меня и спросил, что я увидел. Разумеется, я сказал задумчиво: «С этим процессом очень много проблем…». Но мистер Óно не слушал. Он только смотрел.

Лайкер: И что же произошло в конце дня?

Минора: Это случилось примерно во время обеда. Он пришел проведать меня. И мягко сказал только одно: «Идите домой».

Конечно же, трудно себе представить подобное обучение на заводе в США. Большинство молодых инженеров будут вне себя, если вы предложите им нарисовать круг и простоять в нем 30 минут, не говоря уже про целый день. Но Минора понял, что это был важный урок, и счел это за честь, поскольку его обучал сам создатель TPS. Чему хотел научить его Óно? Возможностям внимательного наблюдения. Он учил Минора думать о том, что он видит, то есть задавать вопросы, анализировать и оценивать.

В наши дни мы часто полагаемся на компьютеры, которые анализируют и оценивают данные. Например, работая с системой совершенствования качества «шесть сигм», мы собираем данные и пропускаем их через пакет программ обработки статистических данных – корреляция, регрессия, дисперсионный анализ. Некоторые из полученных результатов имеют статистическую значимость. Но правильно ли мы понимаем контекст происходящего и характер проблемы?

Данные, безусловно, важны для производства, но я придаю гораздо большее значение фактам.

Тайити Óно

По мнению Óно, важная разница между ними в том, что данные на шаг дальше от процесса, они лишь «индикаторы» того, что происходит. Прежде всего вам нужно проверить на месте факты, касающиеся реальной ситуации. Подход Óно очень напоминает методы судебного эксперта, изучающего место преступления.

Думай и говори, опираясь на данные, которые ты проверил лично

Дэвид Бакстер – вице-президент Toyota Technical Center. Одно время он отвечал за оценку деталей, поступающих от поставщиков. Когда в 1997 году Toyota запустила в производство одну из версий Camry, у нее были проблемы со жгутами проводов. Проблемные жгуты проводов поступали от Yazaki Corporation, поставщика деталей Toyota в Японии. Дальше произошло то, что нетипично для большинства компаний. Да, инженер по качеству из Yazaki позвонил в Toyota, чтобы рассказать, какие меры они принимают, чтобы решить проблему. Да, Yazaki отправила одного из своих инженеров на завод, который производил модель Camry. Но после этого президент Yazaki лично отправился на завод в Джорджтауне, который производил Camry, чтобы посмотреть, как рабочие устанавливают жгуты проводов в машину.

Что бы сделал в таком случае руководитель фирмы – поставщика комплектующих из США? Ответ на этот вопрос может дать история, которую рассказал Джим Гриффит, другой вице-президент Toyota Technical Center, сменивший Бакстера на его должности. Проблема, подобная ситуации со жгутами, случилась у одного из поставщиков деталей в США. На сей раз вице-президент предприятия-поставщика приехал в Toyota Technical Center, чтобы обсудить меры, которые он принимает для решения этой проблемы. Он уверял, что все будет в порядке, и сказал: «Я искренне сожалею о случившемся. Мы не хотим оправдываться. Не беспокойтесь. Я лично за всем прослежу. Мы обязательно решим эту проблему». Когда Гриффит спросил его, в чем была проблема и каковы его планы, он сказал: «О, пока что я не знаю, да, собственно, в детали я и не вникал. Но вы не волнуйтесь. Мы все выясним и все уладим. Я обещаю». Гриффит был очень раздражен и сказал: