Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Как видно на рис. 22.1, если на все три вопроса дан ответ «нет», высшему руководству следует использовать максимальное количество перечисленных инструментов для совершенствования процессов в краткосрочной перспективе, заработать много денег и поискать другую работу. Такая компания никогда не станет обучающимся предприятием или передовой компанией, и устранение потерь интересует ее лишь постольку, поскольку оно может принести краткосрочную выгоду. Однако будьте бдительны, ведь любые инструменты со временем устаревают и портятся, и в долгосрочной перспективе компания неизбежно понесет ущерб. Как сказал Конвис, неизвестно, сможет ли она обеспечить тех, кто уйдет на пенсию.

Заметьте, что между «Началом пути к бережливому производству» и приверженностью высшего руководства долгосрочной концепции бережливого производства имеется петля обратной связи, поскольку вопрос об этом следует задавать постоянно. Давайте рассмотрим два примера, которые иллюстрируют важность устойчивой заинтересованности руководства в преобразованиях. Один из примеров рассказывает о достижениях, которые сменились упадком из-за смены высшего руководства, а второй – о работе, которая еще не завершена.

Важность устойчивой приверженности руководства идеям преобразования: два примера

Первым примером является корпорация Wiremold, о которой рассказывают Вумек и Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Также совсем недавно этот случай был подробно описан в другой книге, «Better Thinking, Better Results» (Emiliani et al., 2003). Wiremold занимается кабельными системами управления, в которых используются разные виды кабелей. Эта компания образована в 1900 году в городе Хартфорде, штат Коннектикут, как семейный бизнес, и в начале 1980 годов семья сделала крупные вложения в TQM (Total Quality Management – всеобщий менеджмент на основе качества) и различные инструменты бережливого производства. Они получили положительные результаты, отдавая себе отчет в том, что это лишь первые шаги.

В связи с этим они наняли на должность главного исполнительного директора Арта Бирна, имевшего большой опыт успешных преобразований предприятий в направлении бережливого производства. Бирн был образцом лидера с точки зрения подхода Toyota. В частности, он лично обучал работников TPS и возглавлял мероприятия по кайдзен. Он нанял несколько опытных руководителей, специалистов по бережливому производству, которые занимались обучением других и были подотчетны ему лично. В управлении компанией ему были предоставлены самые широкие полномочия. Он начал с цехов, с простых, локальных изменений и лишь затем перешел к стыковке отдельных операций. Он создал вспомогательную инфраструктуру информационных технологий, бухгалтерии, снабжения и т. д. Кроме того, он покупал компании-партнеры и развертывал преобразования и в них. Дело пошло в гору, компания стала доходной, как никогда.

Добившись таких успехов, Бирн решил, что пора уходить на пенсию, и вскоре после этого его семья решила продать значительно возросшие в цене акции компании. В июне 2000 года Wiremold стала частью Legrand Group, международной компании, которая не имела представления о бережливом производстве. Почувствовав, что с создания бережливого предприятия акценты сместились на краткосрочное снижение затрат, большинство руководителей, которых взрастил Бирн, оставили компанию – годам обучения и формирования бережливого предприятия наступил конец.

Второй пример рассказывает о работе, которая ведется сейчас. Компания Merillat является лидером в производстве шкафов для кухни и других бытовых целей. Заинтересовавшись TQM и методами бережливого производства, Merillat решила взяться за дело всерьез. В данном случае главный исполнительный директор сознавал потребность в первоклассном лидере, который будет заниматься бережливым производством, имея широкие полномочия в управлении предприятием. Он нанял Кейта Оллмана, под руководством которого на заводе в составе Donelly Mirror была создана производственная система Donelly, позволившая добиться поразительных результатов (Liker, 1998).