Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Пользуясь горячей поддержкой главного исполнительного директора, Оллман методично работал над преобразованием Merillat в бережливое предприятие и добился значительных успехов как в сфере производства, так и во вспомогательных структурах. Если спросить Оллмана, что значит заниматься созданием бережливого предприятия, он ответит четко и однозначно: «Моя роль в том, чтобы привести в действие систему, которая обеспечит развитие людей и рост собственных лидеров. Ключом к формированию стабильной, долговечной системы и производственной культуры, стимулирующей непрерывное совершенствование, является работа по развитию руководителей». Оллман не является ни совладельцем компании, ни ее первым руководителем. Это значит, что его достижения будут носить устойчивый характер, только если он воспитает преемника, а владельцы компании не будут меняться и продолжат поддерживать создание бережливого предприятия. Хотя Оллман не может решать, кто будет владеть компанией, он может воспитать лидера, который продолжит его дело. Он убежден, что его преемником должен стать человек из компании Merillat.

Коллинз, написавший ставшую бестселлером книгу про одиннадцать «великих» американских компаний из списка Fortune 500, в которых на протяжении 15 лет доходность акций была в 6,9 раза выше, чем на рынке в целом, обнаружил, что руководители этих компаний принадлежат к особому типу лидеров (он называет их «лидерами 5-го уровня»)[43]. Генеральные директора таких компаний чрезвычайно честолюбивы, однако их волнует не собственная карьера, а достижения компании. Они ревностно добиваются успехов компании, обладая при этом чрезвычайной личной скромностью, не ставя перед собой цель разбогатеть или сделать карьеру. И они, не покладая рук, работают, воспитывая преемников, нацеленных на успех. Одним словом, они очень похожи на лидеров Toyota. На рис. 22.1 представлен комплекс факторов, способных повлиять на отношение высшего руководства к концепции бережливого производства.

Они включают:

1, Структуру права собственности в компании. Безусловно, на способность компании ориентироваться на долгосрочные цели влияют владелец компании и структура финансирования. Стремление получить хорошие квартальные показатели для Уолл-стрит может вступить в противоречие с инвестициями, рассчитанными на успех в долгосрочной перспективе. В этом смысле Toyota уникальна, поскольку является, с одной стороны, очень крупной компанией, которая в значительной мере контролируется одной семьей, а с другой – структурой типа кейрецу, где право собственности распределяется между организациями-единомышленниками, которые развивались вместе. Но несмотря на то, что теперь она попала в списки Нью-Йоркской фондовой биржи, Toyota продолжает ориентироваться на долгосрочную перспективу.

2, Воспитание собственных лидеров. Едва ли компания сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, если не будет воспитывать собственных лидеров. Если Toyota и нанимала руководителей извне, то назначала их лишь на должности менеджеров среднего звена, например, генеральными менеджерами, причем с переменным успехом. Культура Toyota столь сильна, и в компании работает столько людей, которые несут в себе генетический код подхода Toyota, что любому «стороннему» менеджеру не остается ничего иного, как освоить этот подход либо уйти.

3, Давление внешних обстоятельств. К сожалению, есть факторы, не подвластные никакому руководителю, которые могут помешать стабилизации бережливого, обучающегося предприятия. Одним из таких факторов является конъюнктура рынка в целом или неблагоприятные условия на рынке конкретного вида продукции, которую изготавливает компания. К прочим факторам относятся войны, появление радикально новых технологий, изменения политики правительства и т. д. Понятно, что Toyota до сих пор сохраняет жизнеспособность и процветает в различных сферах экономической деятельности и при разных политических условиях, поскольку находить в столь непростых обстоятельствах верный путь ей помогают сильная бизнес-культура и собственная философия.

4, Опыт работы с бережливым производством. Руководители, которых я упоминал выше, Арт Бирн и Кейт Оллман, а также другие, которых так много, что всех здесь не перечислить, имеют весьма позитивный опыт работы с TPS. Крупнейшими специалистами в сфере бережливого производства исходя из моего опыта являются те руководители, которые работали в Toyota или в компаниях, сотрудничавших с Toyota, – главное, что они подвергались непосредственному воздействию генофонда Toyota. Разумеется, по мере того, как все больше компаний создают у себя подлинно бережливые структуры, возможности изучения философии бережливого производства расширяются и за пределами Toyota и ее дочерних предприятий.