Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

На самом деле подготовка собственных специалистов по системам «шесть сигм» и «бережливое производство» делает в большинстве компаний ориентацию на поверхностное применение инструментов еще более выраженной. В следующем разделе мы увидим, что Toyota требовалось от 5 до 10 лет на обучение зарубежных сотрудников, поскольку лишь такой срок давал возможность понять сущность подхода Toyota. Даже Конвис говорит, что ему понадобилось проработать в Toyota 10 лет, прежде чем он начал понимать суть ее философии, и он продолжает открывать для себя что-то новое и по сей день. При этом компании, которые хотят пожинать плоды TPS и шести сигм, обычно обучают своих сотрудников в течение одной-двух недель, затем предлагают им сделать проект и производят их «миропомазание» в специалисты.

Почему так сложно изменить культуру?

Изменение культуры само по себе является очень сложной темой, на которую написано множество книг. Toyota поняла это в 1980-е годы, когда началась глобализация компании. Для Toyota глобализация была не просто приобретением предприятий в других странах. Глобализация означала экспорт бизнес-культуры Toyota для создания автономных подразделений, которые воспроизводят генетический код Toyota, в других странах.

Что же такое производственная или бизнес-культура? Существует множество разных определений культуры, однако с уверенностью можно сказать одно: то, что вы видите и слышите, когда приходите в компанию впервые, это лишь внешние проявления бизнес-культуры. На рис. 22.3 модель производственной культуры TPS представлена в виде айсберга. Тот, кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит на поверхности – канбан, высокую активность работников при подаче предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных индикаторов, работу команд и ячеек. Когда я привожу группы на предприятия Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы вознаграждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом – и тоже лишь вершина айсберга.

^{Рис. 22.3. TPS – модель айсберга}

Однако культура Toyota не лежит на поверхности. На самом деле подход к формированию производственной культуры, которого придерживается Toyota, можно найти в учебниках. Эдгар Шейн, один из ведущих аналитиков и исследователей культуры, определяет культуру следующим образом[45]:

Система основных посылок, которые изобретены, открыты или сформулированы определенной группой людей при попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Данные посылки подтвердили свою эффективность на практике и, следовательно, пригодны для того, чтобы обучать им новых членов группы как правильному подходу к восприятию, мышлению и ощущениям в отношении названных проблем.

Применительно к дао Toyota такая формулировка очень удачна во многих отношениях:

1, Глубина философии Toyota предполагает наличие основных посылок в отношении эффективного «восприятия, мышления и ощущений» при решении проблем. Такие элементы, как генти генбуцу, выявление потерь, принятие решений на основании всестороннего рассмотрения вопроса и акцент на долговременной жизнеспособности компании, представляют собой генетический код Toyota.

2, Дао Toyota «изобретали, открывали и формулировали» на протяжении десятилетий талантливые руководители и инженеры, подобные Тайити Óно, «в попытках решить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции». Здесь важно знать историю Toyota, которая показывает, что задачи и контекст, заставившие энергично взяться за решение проблем производства, не имели никакого отношения к теоретическим упражнениям нисходящего характера.

3, Дао Toyota явным образом «обучают новых членов». Toyota проводит семинары по дао Toyota, но это лишь часть учебного процесса. Дао Toyota преподносится открыто в форме, в которой передается культура, – через деятельность в ходе повседневной работы, где лидеры личным примером указывают путь другим. Как сказала Джейн Беседа из Toyota Sales:

Все, что они (члены команды) делают на протяжении дня, соответствует дао Toyota. В этой культуре и этой философии они чувствуют себя, как рыба в воде. Мы постоянно осуществляем кайдзен-проекты. Это часть нас самих.