Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Одновременно с распространением программы шести сигм компании избирательно применяли на производстве различные бережливые инструменты, что позволяло добиться определенного успеха. В то время как программа шести сигм делает акцент на совершенствовании процесса добавления ценности, например, поисках источника проблем с качеством или причин простоя оборудования и принятии контрмер, бережливое производство рассматривает поток создания ценности в целом и обеспечивает стыковку операций, добавляющих ценность. Таким образом, программа шести сигм, нацеленная на совершенствование отдельных процессов, гармонично сочетается с концепцией бережливого производства, которая связывает процессы в единое целое.

Недавно на свет появился новый гибрид – «бережливое производство + шесть сигм». И все же я не верю, что бережливые инструменты, инструменты шести сигм или их комбинация могут сделать из компании обучающееся бережливое предприятие. Ниже изложена история одной компании, с которой мне пришлось тесно сотрудничать. Эта история подтверждает мои сомнения в отношении метода шести сигм, бережливых инструментов и метода «бережливое производство + шесть сигм».

Главный исполнительный директор крупного поставщика деталей для автомобилестроения решил развернуть программу шесть сигм, видя, каких успехов добились компания GE и Джек Уэлч. Вместе с группой старших менеджеров и руководителей он определил, сколько сертифицированных «черных поясов» шести сигм требуется компании, и приступил к поиску нужных консультантов, которые могли бы проводить обучение. Руководящая группа рассудила, что лучшими кандидатами для изучения сложных статистических методов шести сигм являются недавние выпускники колледжа с высоким средним баллом, и начала подыскивать молодых гениев на звание обладателей «черных поясов». Условия найма были весьма привлекательными: цифры вознаграждения были пятизначными, а в придачу к будущим «черным поясам» по завершении программы «шесть сигм», которая позволит добиться требуемой экономии, каждому из молодых дарований была обещана новенькая машина. Не стоит и говорить, что им удалось привлечь несколько подающих большие надежды новичков.

К сожалению, эти молодые люди имели весьма ограниченный опыт работы на производстве или не имели его вообще. Они пришли на давно работающие заводы, считая, что их предназначение «исправить процесс», тогда как эти предприятия работали десятилетия и имели собственную, сложившуюся производственную культуру. Поскольку прошел слух о том, что новичкам будет выплачено огромное вознаграждение, кое-кто из руководителей и инженеров сомневался, стоит ли поддерживать этих «юнцов», ведь успешная реализация проекта не сулила им самим никаких выгод. Сотрудники, которые были сторонниками бережливого производства, утверждали, что проекты, которые преподносились как проекты шести сигм, на самом деле представляли собой методы внедрения бережливого производства – ячейки, вытягивание и т. д.

На мой взгляд, рассматривая шесть сигм и бережливое производство как два комплекса инструментов и создав в компании ситуацию, в которой каждая враждующая группировка старалась доказать, что именно ее инструменты масштабнее и лучше, данная фирма развернула программу совершенствования, которая была обречена на провал. В данном конкретном случае высокое вознаграждение новичкам, которые занимались программой «шесть сигм», вызвало довольно много разногласий. Из-за этого, а отчасти потому, что новичкам приходится опираться на помощь более опытных работников, руководство решило воздержаться от покупки машин для новоиспеченных сотрудников. В конце концов, еще несколько «черных поясов» получили сотрудники, уже имевшие стаж работы в компании. Однако противостояние концепции бережливого производства и программы «шесть сигм» сохранялось, ведь многие сторонники бережливого производства рассматривали шесть сигм просто как набор инструментов. Менеджеры завода не знали, что делать с молодыми «черными поясами», когда пришла пора определить круг их постоянных обязанностей, – их зарплата была слишком высока для должностей, которым они соответствовали.

Это не значит, что компании следует отказаться от инструментов шести сигм или инструментов методики бережливого производства. И то и другое представляет собой достаточно эффективный набор инструментов, но это всего лишь инструменты. Компаниям нужно вновь и вновь повторять, что бережливые инструменты представляют собой лишь один аспект очень емкой философии – дао Toyota. Компаниям, которые стремятся стать бережливыми предприятиями, сложнее всего усвоить именно этот урок. На рис. 22.2, выполненном на основе презентации одного из руководителей Toyota Гленна Умингера, миф о TPS как о наборе инструментов для осуществления краткосрочных усовершенствований в цехе сравнивается с подлинной TPS, которая является фундаментом всеобъемлющей философии управления.

^{Рис. 22.2. TPS: миф и реальность}