Дар страха: Как распознавать опасность и правильно на нее реагировать

Если руководители не получают возможности высказаться или повлиять на ситуацию, критическую с точки зрения безопасности, то принятие важнейших решений ложится на плечи людей, которые принимают эти решения только потому, что думают, будто их боссы хотят, чтобы они делали это, или потому, что они боятся признаться в своей беспомощности. Руководство компаний может стимулировать сбор и получение информации на эту тему, сообщив, что заинтересовано в этом, и подчеркнуть, что ему нужна любая информация, даже крайне негативная. В некоторых компаниях мы наблюдаем такую картину: если руководитель среднего звена предчувствует, что вызывающее тревогу поведение сотрудника может стать опасным, и доносит это до своего руководства, он же и окажется неправ, его же и упрекнут за то, что он сам не может решить проблему. Самая большая несправедливость заключается в том, что его будут порицать за перестраховку каждый день, пока ничего не происходит. Я предлагаю, чтобы в крупных компаниях изменили значение слова «неправ» в данном контексте и включили в него три критерия. Руководитель неправ, только если он или она:

1. Не рассматривает вопросы безопасности в первую очередь.

2. Не задает нужные вопросы.

3. Не сообщает о своих подозрениях четко и своевременно.

Мне повезло работать с несколькими компаниями, руководство которых отличается прогрессивными взглядами и говорит своим менеджерам: «Мы не ждем от вас, что вы будут заниматься поведенческими проблемами. Мы не рассчитываем, что вы знаете, как управлять людьми, которые вызывают тревогу или неуравновешенны. Если вы справляетесь с 95% людей, с которыми работаете, то это уже достижение. О тех 5%, которые имеют отклонения, — тех, кто запугивает других или угрожает им, — следует сообщать нам».

* * *

Трудности с увольнением проблемных сотрудников и ситуации с теми из них, кто угрожает коллегам, очень похожи на другие взрывоопасные ситуации. К ним относятся разводы, конфликты с соседями и финансовыми институтами, судебные разбирательства и ликвидация компаний. Все они имеют одну общую черту — интересы одной стороны всегда прямо противоречат интересам другой стороны. Поэтому решения, полностью удовлетворяющие обе стороны, очень редки.

Ситуации усложняются еще и тем, что «проблемные» работники часто имеют похожие проблемы и вне работы. Возникает эффект домино: потеря уверенности сказывается на работе, это подрывает самоуважение, в итоге рассыпается представление о себе. Потеря работы может уронить все остальные «костяшки», но при увольнении работодатель должен изо всех сил беречь «костяшку» достоинства, потому что если упадет она, то вероятность насилия становится очень высокой. Рассмотрим это с применением критериев JACA:

Оправдание собственных действий. Работник может считать оправданным применение насилия, если уверен в том, что работодатель отнял у него все.

Возможные варианты действий. Работник может видеть мало вариантов возможных действий, кроме насилия, особенно если исчерпал путь просьб и жалоб.

Последствия. Оценка применения насилия меняется по мере того, как человек опускается. Если он достаточно раздражен (сердит, разгневан), особенно если он чувствует себя униженным, то может посчитать последствия насилия благоприятными.

Возможности. Бывшие или действующие сотрудники в гневе часто переоценивают свои возможности в части применения насилия. Это опасно, потому что они с большей вероятностью могут попытаться предпринять что-нибудь масштабное, желая «убить всех» или «взорвать всё». Хотя такие преступления редко удаются, как задуманы, они успевают нанести вред большому числу людей.

* * *

Что же сделали или, наоборот, не сделали работодатели, на чьих предприятиях произошли серьезные инциденты?

Конечно, все начинается в процессе приема на работу. Сотрудник, ответственный за наем персонала, сделал прогноз, что кандидат на место соответствует требованиям компании и станет уравновешенным, работоспособным и эффективным сотрудником. Мы знаем, что прогнозы тем успешнее, чем больше мы имеем информации, поэтому важнейшим пунктом является подробное изучение биографических данных кандидатов. Я не хочу сказать, что такое исследование обязательно позволит выделить работников, которые позже совершат акт насилия, потому что насилие — это процесс, развивающийся во времени, он не является состоянием. Однако тщательное изучение биографии кандидата дает работодателю возможность получить важную информацию о нем самым простым способом.