Читаем Deadline полностью

— Э-э, хорошо, — он совладал со своими эмоциями и продолжал. — Аллэр, поймите, мы сами очень озабочены сокращением времени разработки. И приложили немало усилий, чтобы решить эту проблему, — и я, и мои ассистенты. К счастью, у нас есть инструмент, с помощью которого можно с высокой степенью вероятности предсказать результаты организационных решений. И среди прочего, этот инструмент четко показывает, что увеличение количества работников в команде будет не сокращать, а, наоборот, удлинять время разработки. Чем больше людей, тем сложнее им стать одной командой, тем больше времени будет уходить у них на взаимодействие и общение. А если вы начнете их подгонять, получится только хуже. Более того, есть статистика, которая показывает, что от каждого последующего человека, которого внедряют в команду разработчиков, пользы меньше, чем от предыдущего.

Мистер Томпкинс открыл ящик стола и вытащил оттуда несколько распечаток, которые они делали в последние дни на модели доктора Джамида.

— Вот, взгляните… сейчас… кажется, это не тот лист… ага, вот он. Смотрите, — он разложил листки в нужной последовательности, чтобы Бэллоку сразу было понятно, о чем идет речь. Сейчас мы планируем, что команда PShop-A, состоящая из двенадцати человек, закончит проект за пятьсот двадцать четыре рабочих дня. Теперь смотрите сюда — если мы увеличим команду вдвое, то на ту же самую работу им потребуется больше времени — уже не пятьсот двадцать четыре дня, а все шестьсот!

Бэллок, казалось, с трудом сдерживает зевоту:

— Ну, хорошо. И что с того?

— Как что?! Вместо того, чтобы закончить проект раньше, мы будем делать его гораздо дольше!

— Слушайте, Томпкинс. Меня ничуть не интересует вся эта ерунда. Утройте размеры команд и объявите о новом сроке сдачи проектов. Делайте то, что вам велят. И удостоверьтесь, что все ваши сотрудники в курсе — каждый день просрочки стоит нашей компании четверть миллиона долларов.

— Но это не поможет. Такие меры только усугубят ситуацию. Вы потеряете гораздо больше, если команды будут перегружены. Проект будет сдан не через пятьсот двадцать четыре дня, а через шестьсот.

— Срок сдачи — 1 июня. И это мое последнее слово. Не желаю слышать ни слова о том, что это невозможно.

— Даже если это задержит срок сдачи проектов?

Бэллок мрачно ухмыльнулся.

— Томпкинс, я уже постарался вам все объяснить, но, видимо, сделал это недостаточно ясно. Так вот, я желаю, чтобы сроки сдачи проектов были изменены сегодня же. Я желаю, чтобы разработчиков стали подгонять, и я желаю, чтобы все ваши мелкие команды были объединены в одну. Если из-за этого проекты будут сданы позже, что ж… Пусть так.

— А как же «четверть миллиона в день»?

— Ну, потеряем немного денег, — пожал плечами Бэллок. — Когда вы сделаете PShop, пусть даже через шестьсот рабочих дней, как вы говорите, денежки потекут рекой. А когда ВВН поинтересуется, чья в этом заслуга, то окажется, что если бы не мое вмешательство с утроением команд, то вы продолжали бы клепать проект никак не меньше тысячи восьмисот дней.

Мистер Томпкинс какое-то время молча переваривал услышанное.

— Да, теперь вы высказались достаточно ясно. Яснее некуда. Наверное, мне тоже надо быть предельно ясным. Так вот, запихните-ка свои соображения туда, куда никогда не заглядывает солнце.

Министр Бэллок захихикал.

— Глядите, какой принципиальный человек. Мне это нравится. Наш принципиальный мистер Томпкинс готов поступиться работой.

— Конечно, готов. В любой момент. А если кто-то на это неспособен, значит, для него работа вообще ничего не стоит.

Министр Бэллок постучал ручкой о край стола и стал лениво вертеть ее в пальцах.

— Значит, вы готовы поступиться работой… А как насчет жизни, мистер Томпкинс? Ей вы тоже готовы поступиться?

— Что, черт возьми, вы мелете?

— Так, небольшая шутка.

— Вы мне угрожаете?

— У меня своеобразное чувство юмора.

— Да, шутки у вас не смешные. И хочу предупредить, на угрозу у меня тоже найдется чем ответить.

— Ах, да. Наша замечательная мисс Хулигэн. Что ж, она действительно была бы грозным противником, но при одном условии: если бы она была сейчас здесь. А так, увы, ей пришлось сопровождать ВВН в его поездке. Хорошая идея, а? Честно говоря, я ею горжусь. Не думаю, что очаровательная Лакса появится здесь раньше, чем через много, много месяцев.

Вся «команда руководителей», состоящая из самого мистера Томпкинса, Белинды и генерала Маркова, восседала в кабинете мистера Томпкинса за стеклянным кофейным столиком. Уже смеркалось, но никто не потрудился зажечь свет. Они сидели здесь уже очень долго.

Гнетущую тишину нарушил экс-генерал.

— Этот Бэллок очень опасный человек. Даже не сомневайтесь. Более того, мы в Моровии, а здесь всегда хватало тех, кто с радостью выполнит для него любую грязную работу. Да, грязную работу здесь умеют делать… А я-то надеялся, что этому уже пришел конец… — эти слова генерал Марков говорил уже не первый раз.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература / Корпоративная культура
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели

Самореализация – это право, а не привилегия. Каждый из нас мечтает получать удовлетворение от работы и чувствовать себя абсолютно состоявшимся в том, что делает. Счастье – это не лотерея. Счастье – это когда ты каждый день вносишь вклад в нечто большее, чем ты сам, и знаешь ПОЧЕМУ.Люди и организации, которые знают свое ПОЧЕМУ, успешны долгосрочно и по-крупному, пользуются большим доверием и лояльностью среди сотрудников и клиентов, они более перспективны и инновационны, чем конкуренты. Первая книга «Начни с «Почему?» создает запрос на поиск своего смысла, «Найди свое «Почему?» дает конкретные шаги для обнаружения вашего личного ПОЧЕМУ.Подумайте об этой книге как о стартовом пистолете. Этот выстрел наполняет вас волнением и энергией, когда вы готовитесь к забегу. Когда вы начнете жить в соответствии со своим ПОЧЕМУ, вами будет двигать вдохновение, и оно же покажет, на что вы способны.

Дэвид Мид , Питер Докер , Саймон Синек

Деловая литература