Читаем Deadline полностью

Мистер Томпкинс остановился и перечитал написанное. Последний пункт расстраивал его больше всего. Чем больше они работали с моделями доктора Джамида, тем сильнее убеждались, что маленькие команды могут творить чудеса, в то время как большие за то же самое время едва ли успевали как следует сработаться и набрать темп. Но в обстановке извращенной политики маленькие команды становились несбыточной мечтой. Более того, в такой обстановке руководителю становится небезопасно делать проект силами маленькой команды. Если что-то пойдет не так, обязательно найдутся люди, которые в один голос заявят, что виной неудачи было ваше нежелание добавить в команду десяток-другой программистов. И в такой обстановке рядовой руководитель, скорее всего, согласится набрать в свою команду лишних людей, даже если в глубине души он уверен, что надо делать с точностью до наоборот.

<p>Глава 12</p><p>Человек, который умел считать</p>

После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся не у дел двенадцать менеджеров команд Б и В. Решено было разбиться на три группы и отобрать лучших программистов из «резерва» генерала Маркова. К сожалению, самые лучшие уже были отобраны в январе и феврале и теперь оказались в шести «суперкомандах».

Все эти команды стали чересчур большими, в этом ни у кого не было ни малейшего сомнения. Провал становился неизбежным. Впрочем, это еще не означало, что провальными проектами не надо руководить. На организационной диаграмме квадратик с именем мистера Томпкинса все так же увенчивал структуру из шести подчинявшихся ему напрямую руководителей команд А и генерала Маркова. Иначе говоря, с этой точки зрения мало что изменилось. Как и раньше, каждый из шести руководителей проектов управлял тремя командами — объединенной командой А и вновь созданными командами В и С Теперь, когда все команды были укомплектованы, у мистера Томпкинса опять было восемнадцать независимых проектов.

Сам мистер Томпкинс и команды А работали в самом большом и престижном здании — Айдриволи-1. Остальные команды укрылись в помещениях, которые экс-генерал отвел им в здании Айдриволи-7.

После неожиданного отъезда Лаксы прошло уже три недели, и вот мистер Томпкинс обнаружил в утренней почте открытку. На открытке была заснята группа студентов, столпившихся вокруг уличных музыкантов. Место, где играли музыканты, мистер Томпкинс узнал сразу — Гарвардская площадь. Открытка была написана легко и весело, как и все, что писала Лакса.

Мой дорогой Вебстер, набрела в Массачусетсе на очаровательную небольшую компанию.

Они занимаются измерением. Меряют все, что угодно, но самое главное — программные продукты. У них есть своя собственная методика, и они могут точно определить размеры любого приложения. Мера, которую они используют, называется «функциональные единицы». Разумеется, я сразу подумала о тебе и твоих проектах. Вскоре один из их консультантов — мистер Т. Джонс Капорус — нанесет вам визит.

Всего-всего наилучшего,

Лакса.

А еще через несколько дней мистер Томпкинс получил факс, в котором говорилось, что мистер Т. Джонс Капорус прилетает в Моровию на следующее утро. Как только самолет приземлился, по трапу сбежал молодой человек весьма доброжелательного вида. Глаза его горели, а внутренние часы, казалось, шли как минимум в два раза быстрее, чем у обычных людей. Говорил он тоже в два раза быстрее, чем любой из тех, с кем мистеру Томпкинсу когда-либо доводилось беседовать. Слова вылетали из него, как пули из скорострельного пулемета:

— Так сколько же в Моровии программистов? — спросил он мистера Томпкинса, когда они сели в машину.

— Э-э, по правде говоря, я точно не знаю…

— Две тысячи восемьсот шестьдесят один — на 1 января нынешнего года. А сколько в этой стране компьютеров, вам известно?

— Мммм…

— Всего-навсего чуть более трех тысяч, из них тридцать шесть процентов — «Макинтоши», пятьдесят пять процентов — работают под Windows, около восьми процентов — Unix, остального понемногу. Двадцать интернет-серверов. Сто шестьдесят наладонных компьютеров, несколько устаревших вычислительных машин, но эти в основном у военных.

— Ого!

— Никогда не бывал в Моровии, — весело улыбнулся консультант. — Как здесь живется?

— Неплохо.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература / Корпоративная культура
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели
Найди свое «Почему?» Практическое руководство по поиску цели

Самореализация – это право, а не привилегия. Каждый из нас мечтает получать удовлетворение от работы и чувствовать себя абсолютно состоявшимся в том, что делает. Счастье – это не лотерея. Счастье – это когда ты каждый день вносишь вклад в нечто большее, чем ты сам, и знаешь ПОЧЕМУ.Люди и организации, которые знают свое ПОЧЕМУ, успешны долгосрочно и по-крупному, пользуются большим доверием и лояльностью среди сотрудников и клиентов, они более перспективны и инновационны, чем конкуренты. Первая книга «Начни с «Почему?» создает запрос на поиск своего смысла, «Найди свое «Почему?» дает конкретные шаги для обнаружения вашего личного ПОЧЕМУ.Подумайте об этой книге как о стартовом пистолете. Этот выстрел наполняет вас волнением и энергией, когда вы готовитесь к забегу. Когда вы начнете жить в соответствии со своим ПОЧЕМУ, вами будет двигать вдохновение, и оно же покажет, на что вы способны.

Дэвид Мид , Питер Докер , Саймон Синек

Деловая литература