Действуй как лидер, думай как лидер

Отношения между людьми, у которых нет ничего общего, складываются сложнее. Я вижу это каждый день в школе бизнеса INSEAD, где преподаю. Несмотря на то, что на занятиях присутствуют студенты из многих стран (и что сам факт обучения в этой школе создает нечто общее), за обедом или ужином они неизменно сидят вместе со своими соотечественниками. Работая в какой-либо организации, мы точно так же делимся на разные «племена» (по признаку обладания одинаковыми техническими знаниями, использования одного и того же жаргона, принадлежности к одному поколению или национальной культуре, схожим карьерным перспективам и т. д.). Чтобы лучше узнать членов других племен, требуется больше времени и усилий. И тут в силу вствупает второй принцип формирования отношений: принцип лени.

Согласно различным исследованиям, после сходства вторым самым важным фактором, определяющим успех отношений, является близкое соседство. Мы не только нарциссичны, но и ленивы. Мы предпочитаем общаться с теми людьми, с которыми чаще встречаемся. Подумайте о любой организации, которая располагается в нескольких зданиях. Вероятность возникновения деловых отношений между людьми, работающими в разных офисах, мала. Люди предпочитают общаться с теми, кто работает на том же самом этаже (как правило, это люди из одного отдела или одной группы). Подобная тенденция наблюдается не только на работе. В ходе одного из исследований было установлено, что вероятность возникновения дружеских отношений между соседями в многоквартирном доме значительно выше, чем между людьми, живущими в разных домах. В большинстве случаев дружба завязывается между людьми, живущими на одной лестничной клетке.

Стоит, однако, учесть, что вы не сможете быть в курсе новых тенденций в мире (и уж тем более задавать в них тон), если сеть ваших деловых контактов строится на принципах лени и нарциссизма. В отличие от менеджеров, стремящихся просто хорошо исполнять свои обязанности, эффективные лидеры создают сети деловых контактов и используют их для того, чтобы продвигать новые идеи, устанавливать связи между совершенно разными людьми и смотреть на ситуацию с принципиально разных точек зрения. Как мы увидим, эффективные лидеры имеют возможность обратиться к большому количеству людей, когда им требуется помощь в трудной ситуации или содействие в осуществлении той или иной инициативы. Эти лидеры понимают, что время, потраченное на создание и поддержание сети деловых контактов, является вложением в свои лидерские навыки. Поскольку нет человека, знающего ответы на все вопросы, или, наоборот, знающего все те вопросы, которые следует задать, крайне важно, чтобы деловые связи настоящего лидера включали в себя людей с разным опытом и специализацией.

Таким образом, получается, что поведение лидера определяется не только тем, что он делает, но и тем, с какими людьми он общается. Об этом говорится в колонке «Как лидеры используют сети деловых контактов в качестве основного инструмента лидерства». Ниже будет показано, что переход к более значительной руководящей роли потребует от вас создания широкой и разнообразной сети деловых связей, выходящей за рамки вашей основной специализации. Именно она поможет вам руководить процессом перемен, получить повышение и стать творцом собственной карьеры.

Как лидеры используют сети деловых контактов в качестве основного инструмента лидерства

• Чувствуют тренды и видят возможности.

• Выстраивают связи с авторитетными и талантливыми специалистами в разных областях.

• Сотрудничают, выходя за рамки своей специализации, с целью создать нечто более ценное.

• Избегают шаблонного мышления.

• Предлагают передовые идеи.

• Получают возможности для карьерного роста.

Установки, препятствующие построению правильной сети деловых контактов

Подобно Роберту (см. главу 2), многие менеджеры ограничивают развитие своих лидерских способностей и перспективы карьерного роста, обращаясь за знаниями, опытом и советом к, в общем-то, одним и тем же людям. Как говорилось ранее, Роберт годами занимал одну и ту же должность и страдал из-за этого. Ему было скучно на работе, которую он мог делать «даже во сне». Роберт сохранял верность своей компании и боссу; хотя босс давал ему возможности в прошлом, однако лидерского потенциала он в Роберте не видел. Роберт пытался выйти из тупика и обращался за поддержкой к другим старшим руководителям в компании. Но эти усилия не приводили к желаемому результату. «Не слишком ли я нетерпелив?» – раздумывал Роберт.