Действуй как лидер, думай как лидер

Люди, настроенные на достижение результатов в работе (а хорошие показатели создадут им успешный образ), предпочитают такие задания, выполнение которых поможет им предстать в выгодном свете, а не те, которые помогут научиться чему-то новому. В ситуации, когда таким руководителям приходится осуществлять роль лидера публично, они, скорее всего, будут стремиться к одному: красиво и уверенно выступить. Согласно исследованиям Дуэк, эти люди испытывают больше опасений и беспокойства, и у них, вероятно, будет меньше желания работать над своими слабыми сторонами; они предпочитают меньше слушать и больше говорить. И, как правило, они предпочтут использовать знакомый им, но не подходящий для той или иной ситуации подход (как это сделал Томас).

В качестве примера, являющегося противоположным стремлению Томаса добиться высоких результатов и произвести хорошее впечатление, можно вспомнить то, что сделал Крис Джонсон (из главы 3) во время своей первой встречи с руководителями представительств компании, которые считали, что реализация проекта по корпоративному программному обеспечению навязывается им насильно. Джонсон знал, что они недовольны, и ожидал мощного противодействия. Он выбросил подготовленный доклад и провел встречу в формате сеанса вопросов и ответов. Такой подход требовал большого мужества. Встреча выдалась невероятно сложной. Менеджеры буквально накинулись на Криса. Но он хотел узнать об их мыслях и настрое. И, как рассказывает сам Крис, решил действовать подобно Мохаммеду Али, который принимал удары Джорджа Формана. После обеда Крис задействовал иную, более игривую, но также и более жесткую тактику. «Многие ли из вас хотели бы поработать на моей должности?» – спросил он. Когда никто не поднял руку, он сказал им: «Если [проект] провалится, меня уволят. Если меня уволят, [мой босс] поставит одного из вас руководить им. Расклад такой: если не хотите оказаться на моем месте, лучше выполните эту работу».

Менеджеры и другие специалисты постоянно оказываются в ситуациях, которые побуждают их думать о том, чтобы продемонстрировать результат и произвести хорошее впечатление. Например, им, возможно, придется взять на себя ответственность в новой для себя роли, выступить публично (например, с презентацией) или отреагировать на негативный отзыв по поводу результатов работы. Если вы решили, что главное для вас – добиться результата и произвести впечатление, вы будете думать лишь о том, как представить себя в наиболее благоприятном свете: вы будете стремиться свести к минимуму все риски и поддерживать в себе позитивные иллюзии. Если вы поставите перед собой цель научиться чему-то новому, это приведет к более игривому подходу, который позволит вам гармонично встроить естественное стремление к аутентичности в свой стиль руководства. Таким образом, у вас появляется мощный мотиватор: приобретение новых знаний, ведущих к растущим возможностям личностного и карьерного роста.

Изменяйте свою историю

Писатель Салман Рушди как-то написал: «Люди, не властные над доминирующей в их жизни историей, у которых нет сил рассказать ее по-новому, обдумать ее по-новому, деконструировать ее, шутить о ней и менять ее по мере того, как меняются времена, на самом деле бессильны, потому что они не смогут обдумывать новые мысли». Как мы видели, лидеры используют свои истории, чтобы личным примером вдохновлять людей. Испытанный и надежный способ найти правильную личную историю, с помощью которой получится донести до других свои ценности или цели, состоит в том, чтобы подумать об определяющих моментах в нашей жизни, когда наш характер проходил проверку в трудной ситуации, когда жизнь преподала нам важный урок. Но подобно тому, как может устареть наша профессиональная идентичность, наша история может также прийти в негодность. Когнитивный ученый Дэн Деннет говорит так: «Наши истории сплетены, но, по большей части, не мы плетем их, а они плетут нас». Мы должны спокойно относиться к периодическому пересмотру и изменению наших историй, когда они перестают соответствовать нашим целям.

Шарлотта Бирс, бывший директор компании Ogilvy & Mather, приводит интересный пример из жизни женщины-руководителя, которую она обучала. Мария считала себя «наседкой с цыплятами». Такое восприятие себя сформировалось у нее под влиянием того времени, когда ей пришлось жертвовать собственными желаниями и целями ради благополучия своей большой матриархальной семьи. Но, как объяснила Бирс Марии, подобное восприятие мешает ей перейти к серьезной руководящей роли.