Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Осознав, какие ценности для нее важны и зачем она при-шла в компанию, сотрудница заключила, что с такой маломощной командой ей не удастся осуществить свои мечты и планы, что они не согласуются с той стадией развития, на которой в данный момент находится Starbucks. Ей стало ясно, что роль строителя наших систем — не для нее, ее вдохновляет работа над широкомасштабными проектами по развитию бизнеса во всем мире. И она приняла нелегкое решение покинуть компа-нию и искать другое место, где могла бы воплотить в жизнь свою мечту. Наша компания не стала для нее таким же домом, как для меня, но помогла ей проверить и узнать себя. Мы иногда видимся, поэтому я знаю, что ей удалось преуспеть в своем деле и что она по-прежнему любит Starbucks. И я горд за нее, поскольку она правильно поступила, отдав должное своей единственной шляпе. Очень многие получили в Starbucks возможность для самореализации. Для других, которые, хотя под-час это было болезненно, уходили от нас и двигались дальше, наша компания сыграла иную роль. Мы давали сотрудникам толчок к осознанию того, почему они здесь, и случалось, они понимали, что здесь им не место.

Некоторые обнаружили, что работа в Starbucks не согла-суется с тем образом жизни, который они хотели бы вести, или с избранной ими шляпой. За годы существования компании мы потеряли таким образом немало замечательных людей, но я думаю, что удержали больше. Покинувшие нас сотрудники перешли в другие организации и там стали приносить больше пользы и получать больше радости от работы, потому что они активно искали для себя место, которое бы лучше соответствовало их способностям и устремлениям. Мы побуждаем людей определять, что для них действительно важно — не только с профессиональной, но и с человеческой точки зрения. Starbucks подходит не всем. Нет компании, которая бы всем подходила. Если у вас не получается работать над воплощением своей мечты и вы заняты только работой, то вы не на своем месте.

Зашел в тупик — остановись

Я далеко не сразу догадался, что если мне что-то плохо удается, то лучше остановиться. Очень долго мне представлялось, что постоянство вознаграждается, и лишь со временем я понял: оно вознаграждается лишь тогда, когда вы носите свою шляпу.

Принимая решение расстаться с торговлей мебелью, которую знал как свои пять пальцев, и переходя в Thousand Trails — компанию нового типа, занимавшуюся недвижимостью, — я всем существом ощущал, что поступаю правильно. Если меня интересовали в первую очередь люди, какой шаг мог быть вер-нее, чем занять руководящий пост в компании, помогающей им провести чудесный отпуск в живописном месте?

Работая с клиентами, я увидел, что наша деятельность необычайно много для них значит. Это были не просто члены клуба Thousand Trails, а друзья, которых объединяла любовь к активному отдыху и семейному досугу. Они чувствовали себя сообществом, совместно планировали отпуска в разных местах и активно помогали Thousand Trails привлекать новых людей, осваивать новые места. Компания в целом была цен-нее того, что она продавала, — мы предлагали не членство в Thousand Trails, а ощущение надежности, красоты и близости друг к другу. Здесь мне пришло в голову, что любая рабочая среда может быть сообществом.

В то время Thousand Trails боролась за выживание на рынке, а ее президент незадолго до описываемых событий ушел в отставку. Я отправил председателю и членам совета директоров компании письмо, где говорил о своем желании занять освободившийся пост и объяснял причины, по которым считал, что подхожу для этой работы. К моему удивлению, ответ был положительным.

Мне хотелось поднять весь бизнес на новый уровень, переместив фокус деятельности организации с торговли на сервис, и я сразу же начал работать над претворением своей теории в жизнь.

Это была почти невыполнимая задача, поскольку вскоре руководство и инвесторы начали планировать продажу компании. Хуже того, мне плохо удался переход от управления текущими операциями к новым обязанностям, которые относились к сфере продаж. От меня требовалось предпочесть интересы активизации продаж собственным ценностям, и чем больше я старался, тем меньше преуспевал.

Два года, полные стрессов и разочарований, я бился над работой, которую просто не мог сделать, но все же не сдавался. Результаты оставляли желать лучшего, мое состояние тоже. И тогда я в надежде, что меня уволят, стал отращивать «бороду протеста», которую ношу до сих пор. Борода получилась не слишком густой, но, безусловно, подействовала. Это был решающий момент в моей жизни.

Уход из организации не означает дезертирства. Если что-то в работе противоречит вашим основным ценностям, лучше это признать и вновь задуматься о своей единственной шляпе. Личное лидерство неотделимо от знания себя, своей цели и причины, по которой избрана именно такая цель. Определите, что у вас неправильно, и предпримите необходимые действия.