Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

 ДОПОЛНИТЕЛЬНО: понимание целей

•  Чем вы занимаетесь на этой должности? В этой организации? В этой жизни?

• Там ли, где нужно, вы ищете клад? Какому делу вы готовы отдаться, в каком месте можете копать? Это ваша жизнь.

• Не тратите ли вы слишком много времени

на тактические и мелкие вопросы, так что его остается недостаточно на крупные цели, стратегию, людей?

• Есть ли в вашей работе место, где вы «запутываетесь в подштанниках»? Подумайте, как подняться на более высокий уровень.

•  Обдумываете ли вы новое предложение в рамках нынешней работы или где-то еще? Отвечает ли оно вашим устремлениям, а не только задачам карьерного роста? Согласуется ли с вашими убеждениями?

•  Хорошо ли вы знаете, что существенно для ваших сотрудников, каковы их интересы — индивидуальные и коллективные? Постарайтесь это выяснить

и получить дополнительные сведения.

•  Спросите себя, где бы вы были, если бы на свете не было ни похвал, ни критики.

3. САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа.

СТАДС ТЕРКЕЛ Работа (слова из интервью)

Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник

Любой хочет испытывать удовлетворение от выполняемой работы и от жизни в целом. Организация нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников — без этого немыслим ее успех. И все же организация по самой своей природе душит инициативу, командует людьми, указывает им, что делать. Куда проще действовать по правилам, чем понимать истинные потребности тех, кому мы служим.

Рецепты, а не правила

В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия — уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции. Но в условиях стремительного роста компании руководители склонны разрабатывать правила, чтобы с их помощью подстегнуть под-чиненных. Сходным образом увеличение количества правил может показаться решением, когда требуется ограничить рас-ходы, принять меры против замедления роста, разобраться с не вполне определенными или не очень понятными проблемами. Правила, системы и процедуры выступают в таких случаях как естественная тактика и часто играют положи-тельную роль.

К сожалению, во многих случаях регулирование заходит слишком далеко: вместо того чтобы объяснить людям, чего нужно добиваться, им пытаются указывать, как именно действовать. И тогда правила не дают, а отбирают полномочия. (Именно поэтому рецепты необходимы, а правила вредны.) Не удивительно, что индивидуалистическая культура, которая привела к стагнации существующих кофеен в период экспансии Starbucks, вызвала к жизни и особую культуру правил: это было средство справиться со стрессом, вызванным резкими изменениями и непредсказуемыми сложностями.

Люди думали, что делают все правильно, и при поверхностном взгляде казалось, что так оно и есть. В компании присутствовали логичные по виду системы и организационные уровни. Как-то, придя в одно из наших кафе, я заглянул в служебную комнату и увидел на стене плакат: «Вежливость. Быстрота. Чистота». Я посмотрел на него и саркастически за-метил: «Действительно вдохновляющий лозунг! А как насчет плаката “Самостоятельность”?»

В идеале менеджеры не должны никому говорить о том, как что-то делать и что при этом чувствовать. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании — душу.

Нет правил о том, как быть самостоятельным