Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Враг жизни... — это равнодушие.

ЭЛИ ВИЗЕЛЬ

Развивать веру в себя

Независимое мышление — наш долг перед собой и перед организацией, где мы работаем. Лидер обязан им обладать. Это неотъемлемое качество человека, часть нашего существа, которая не выдается и не отбирается по прихоти начальника или составителя инструкций. Речь не об анархизме и не об эгоцентризме. Просто представьте себе, что вы — молодой менеджер по продукту, пришедший в компанию сразу после окончания колледжа. Вы наблюдаете, учитесь, и вам при-ходит в голову идея, которую можно было бы опробовать в вашем отделе. Однако ваши попытки «пробить» идею наталкиваются на препятствия: скажем, босс не хочет тратить время на ее обдумывание, поскольку у него и так слишком много срочных дел.

Я считаю, что даже новичку необходимо уверенно отстаивать свои убеждения. Будьте скромны, но и тверды. Есть много способов поделиться своими идеями, для этого не обязательно записываться на прием в чей-то высокий кабинет. Можно поговорить с сотрудниками, уровень ответственности которых отличается от вашего, узнать, что они думают о вашей идее и что могут предложить. Пообщайтесь с людьми из разных отделов, сходите с коллегами на ланч.

Идеи умеют пробиваться. Большинству представляется, что, чтобы сделать дело, нужно пойти к боссу или получить формальное задание. Это, конечно же, не так. Сосредоточьтесь на результате, а не на том, кому он будет поставлен в заслугу, и этот результат не заставит себя ждать.

Когда я стал президентом Starbucks по Северной Америке, в моем ведении оказались текущие операции предприятия, значительно превышавшего по размеру то, которое я по-кинул, начав наш международный проект. Четыре с чем-то сотни кофеен превратились в две с лишним тысячи. Пяти-кратный рост количества точек, сотрудников и продуктов привел к тому, что управлять компанией стало намного сложнее. Я думал, что должен подстроиться под новые условия и жить по правилам большой организации, говорил себе, что так и должно быть.

В один прекрасный день, когда в мой офис зашел Говард Шульц, я напрямик заявил ему: «У меня не получается, и я не знаю, что с этим делать», — и в раздражении швырнул очки через всю комнату. (Случалось, я его успокаивал, но в тот раз ему пришлось успокаивать меня.)

Вечером, вернувшись домой, я сказал своей жене Линн : «Знаешь, я не могу ничего добиться, потому что пытаюсь быть не собой, а кем-то еще. Я думал, раз компания переменилась, то и я должен стать другим». Я не верил в себя, в свои ценности, в свою шляпу. Мы с Линн сели и стали разговаривать, она напомнила мне, что я могу быть только тем, кто я есть. Я знал, что могу осваивать новые навыки, но должен оставаться верным своим ценностям. По сути, мне необходимо было освободиться, чтобы действовать так, как я умел и как считал правильным.

Я боролся с «фильтром» — группой, составленной из сотрудников разных отделов, которая определяла приоритеты и одобряла новые инициативы . Разумеется, организациям обязательно следует иметь такого рода группы, формальные или неформальные, так как они обеспечивают свое-временное предоставление нужных ресурсов. Только благо-даря фильтру мы не перегружаем работников кафе новыми продуктами и акциями, в состоянии правильно распределить ресурсы, когда на нас вдруг обрушивается мощный вал творческой активности. Однако фильтр может выродиться в препятствие на пути ценных идей и помеху для развития бизнеса.

Фильтры обеспечивают структуру, но могут мешать росту и душить в зародыше необходимые изменения. Они консервативны по своей сути, так как создают тесты и барьеры для новых возможностей. Нечто от фильтра есть в родителях, но опыт учит их меняться и адаптироваться в процессе воспитания детей. В три года ребенку нужно совсем не то же, что в семнадцать, и нельзя быть хорошим родителем, не усвоив эту разницу.

В Starbucks мне следовало понять, что компания растет и меняется, но (как я надеялся) не за счет независимого мыш-ления. А если так, то, нося свою шляпу и сохраняя верность собственным ценностям, я смогу адаптироваться к произошедшим переменам и не сдаваться на милость правил и фильтров, тянущих нас назад, а вести со всей своей искренностью и самостоятельностью компанию в будущее.

Канада обретает независимость

Иногда вы как отдельная личность чувствуете, что заблудились, и некоторое время живете по инерции, просто следуя писаным и неписаным правилам. В краткосрочной перспективе плыть по течению и поступать так, как все, может быть, и правильно. Но если «вниз по течению» пускается плыть группа, бизнес-единица или подразделение, это уже серьезная проблема: застой способен отрицательно сказаться на организации в целом, причем со временем эффект усиливается. Именно так произошло в Канаде.