Дистанционный менеджмент

Используйте следующий инструмент для того, чтобы создать или оценить собственный план коммуникаций.

В таблице вы можете указать:

1. Виды коммуникаций со своей командой. В бланке приведены ключевые типы коммуникаций, которые мы рассматривали, но вы можете добавить свои или назвать имеющиеся так, как это принято у вас в организации.

2. Минимальную частоту для тех типов коммуникаций, которые вы проводите.

3. Оптимальную технологию, которая вам потребуется.

Например, «Общее собрание всей команды». Возможно, вы решите проводить их один раз в год очно, а собираться с использованием видео-конференц-связи — ежеквартально.

Важно, чтобы эти встречи были заранее запланированы и занесены в календарь у всех членов команды, чтобы каждый мог рассчитывать на эти встречи и понимал, что будет такая возможность пообщаться.

Заполнив таблицу, задумайтесь, насколько сейчас у вас этот план стройный. Очень часто команды страдают не от недостатка коммуникации, а от недостатка структурированности и порядка в ней. Если общение с командой строится стихийно, по принципу «у кого сильнее болит, тот громче кричит», то некоторые сотрудники останутся без внимания и будут чувствовать себя потерянными.

Проанализируйте:

• Какие встречи с сотрудниками вы бы хотели проводить чаще? Какие реже?

• Встреч какого формата не хватает?

• Есть ли у вас общие встречи?

• Нужны ли эти встречи? Если не нужны, то хватает ли вам и вашим сотрудникам возможностей общаться и поддерживать контакт?

• Какие встречи сейчас проходят неэффективно?

• Можно ли оптимизировать отчеты сотрудников?

• Какие дополнительные технологии могли бы повысить эффективность вашей команды?

Глава 5. Делегирование и разделение ответственности

Удаленная работа предполагает бо́льшую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с руководителем и коллегами. Однако желание взять на себя ответственность, да и степень свободы может быть разной у разных сотрудников и в разных ситуациях: на это будут влиять как свойства самого сотрудника, так и управленческий стиль руководителя, а также особенности выполняемой роли и культура компании.

Делегирование в условиях дистанционного взаимодействия

При делегировании задачи или обязанности передаются от руководителя к сотруднику. При этом важен уровень подготовки и самостоятельности сотрудника. Чем лучше подготовлен сотрудник, тем больше полномочий менеджер сможет ему делегировать.

При выделении сотруднику новой зоны ответственности ожидается, что он будет проявлять личную инициативу, обеспечивать себя ресурсами, при необходимости запрашивая поддержку у руководителя. В этом случае у него появляется больше свободы в планировании, определении способов выполнения работы.

При том что сотрудник наделяется необходимыми полномочиями, полную ответственность за успех или неудачу по-прежнему несет руководитель. Поэтому его задача — проконтролировать и обеспечить наличие необходимых навыков у сотрудника, его мотивацию и вовлеченность.

Также объем делегируемых задач зависит от управленческого стиля руководителя. Для кого-то управление означает «я принимаю все решения, а сотрудники их выполняют». Такой стиль хорошо подходит для кризисных ситуаций, но если применять его постоянно, то в результате руководитель всегда будет загружен, а сотрудники потеряют стимул развиваться, так как все решения и всю ответственность за них принимает руководство. Если менеджер, напротив, настроен на делегирование максимально широкого круга обязанностей, то, скорее всего, сотрудники будут к этому привыкать, получать соответствующий опыт, развиваться. Постепенно руководитель сможет делегировать все больше обязанностей, освобождая свое время для стратегических задач. В этом и заключается смысл и польза делегирования.

Не всегда делегирование определяется только отношениями руководителя и сотрудника. Наверняка в практике любой компании найдется немало примеров, когда руководитель доверяет сотруднику, но по регламенту должен вовлечься и одобрить его действие.

ГЛОБАЛЬНЫЙ И ЛОКАЛЬНЫЙ ПОДХОДЫ