Дистанционный менеджмент

Павел Зонов руководит службой внутреннего контроля, состоящей из 12 сотрудников, работающих от Новосибирска до Владивостока. Задача команды — обеспечить сохранность товарно-материальных ценностей, продаваемых в магазинах Билайн, проверить, что все оборудование и денежные средства на месте. На работу в каждой точке уходит целый день: необходимо пересчитать все, начиная от мебели и заканчивая сим-картами. Один день в неделю выделен как «офисный», это необходимо для того, чтобы подготовить документы и провести все необходимые процедуры, спектр которых увеличивается, если нужно делать удержания с сотрудников. У каждого из ревизоров дома есть компьютер, МФУ, таким образом, необходимость ездить в офис отсутствует. Взаимодействие с коллегами осуществляется по электронной почте или с помощью баз данных, где отражаются результаты проверок.

С учетом часовой разницы все сотрудники начинают свою работу в разное время. В самом начале формирования команды Павел старался их контролировать: «Вышел на работу — позвони или пришли фотографию». Однако быстро понял, что такой контроль является избыточным. «Сейчас все мои сотрудники самостоятельные, могут планировать задачи, принимать решения, — объясняет он. — У каждого на территории есть определенное количество салонов, в которых необходимо провести проверки за три месяца, с учетом собственных отпусков, больничных и отгулов. Сотрудники самостоятельно планируют себе командировки, смотрят, как будет экономически выгоднее, например чтобы не ездить в соседний город два раза. У них также есть командировочный бюджет, в который надо уложиться».

Вопросы у московского офиса могут появиться не раньше 9 утра по московскому времени, когда в Новосибирске уже 13:00, а сотрудники во Владивостоке и Хабаровске и вовсе заканчивают работу. К тому же проверки часто приходится начинать не ранее 10:00 или 11:00, поскольку с утра в салоне часто работает только один сотрудник, а только к 11:00–12:00 приходит второй, с которым полноценно можно взаимодействовать. Иначе получается, что у первого перегруз — он должен и клиентов обслуживать, и с ревизором товар пересчитывать. На работу в каждом салоне уходит целый рабочий день, но иногда можно пересчитать все за четыре часа, а иногда приходится трудиться до закрытия. Поэтому работу ревизоров Павел не привязывает ко времени; каждый знает, что надо провести проверку, подготовить опись и направить комплект документов и по итогу дня.

У команды есть общая база данных, куда каждый заносит свои результаты по всему региону, в том числе указывая время начала и завершения проверки. Павел может увидеть в данной системе всю проделанную работу, и поэтому сотрудников легко контролировать без дополнительных усилий, достаточно посмотреть на появляющиеся в системе учета акты и документы по инвентаризации. Поскольку объем документов достаточно большой, подделывать их нецелесообразно, поэтому Павел принял решение не требовать дополнительных отчетов от сотрудников. Единственная форма текущей отчетности — это короткое сообщение в общей WhatsApp-группе, сообщающее о завершении работы по офису и кратко суммирующее результат работы.

Глобальными в данном случае являются методология и процедуры, отчетность и базы данных. Что касается взаимодействия с сотрудниками офисов продаж, сроков и очередности, графиков и других деталей проверки, их сотрудники определяют самостоятельно, на локальном уровне.

При подобной организации работы уровень делегирования оказывается очень высоким, «ватерлиния» в команде у Павла расположена таким образом, что большую часть работы сотрудники выполняют полностью самостоятельно, после утверждения планов проверки. К руководителю они обращаются только в самых сложных случаях, когда им необходима помощь в решении административных вопросов на более высоком уровне.

Однако часто бывает так, что команду не удается довести до такого уровня самостоятельности. На это могут повлиять не только особенности работы, но и личные качества сотрудников, а именно ответственность, инициативность и самостоятельность.

В одной из классических статей о менеджменте «Кому достанется обезьяна»[2] выделяется пять уровней самостоятельности сотрудников.

Пять уровней самостоятельности