Дистанционный менеджмент

Необходимо чтобы сотрудники взаимодействовали друг с другом напрямую, с минимальным вовлечением руководства. «Руководитель или собственник компании не должен становиться узким местом в работе компании, и те вопросы, которые могут быть решены без него, должны разрешаться сотрудниками на своем уровне», — считает Олег Косчинский, руководящий распределенной командой консалтинговой компании (мы уже знакомились с ним в первой главе). В ManGO! Games действует сеть горизонтальных коммуникаций между сотрудниками, а одной из важных задач Олег считает как раз настройку горизонтального взаимодействия. «Люди должны легко, без лишнего напряжения и с удовольствием решать все проблемы, по возможности самостоятельно, — рассказывает Олег. — Поэтому я стараюсь делегировать много полномочий: у всех есть бизнес-карточки, коды, пароли, возможность что-то покупать, одобрять, заказывать печать в типографии, решать вопросы с коллегами и т. д. Находясь в командировке, консультант самостоятельно принимает решение, если необходимы дополнительные затраты. При этом он руководствуется здравым смыслом, а не конкретным правилом, политикой или процедурой (хотя у нас они тоже есть). Работая в компании MARS, я научился отбирать правильных людей и доверять им. Такой подход позволяет всей компании быть более эффективной и лучше удовлетворять высокие ожидания клиентов».

Система обучения, доступность знаний

Для того, чтобы сотрудники могли действовать самостоятельно, им необходим целый ряд ресурсов, первый из которых — знания. Необходима мощная система обучения и методологической поддержки.

В команде ревизоров, которой руководит Павел Зонов, обучение происходит различными способами:

• Двойные визиты. Павел проводит их в духе партнерства: «Я не просто наблюдаю или проверяю, а выступаю в роли помощника, смотрю, что делают сотрудники, как общаются, предлагаю свои варианты для оптимизации работы, вместе придумываем изменения и доработки, чтобы ускорить процесс».

• Наставничество. «Когда сотрудник выходит на работу, мы обычно организуем стажировку с более опытным сотрудником, которая длится две-три недели, во время которой он изучает алгоритм действий и процедуры», — рассказывает Павел. За это время можно показать, как работать в каждой программе, и провести вместе ряд проверок, заполнить все необходимые документы. То, что сотрудники обучают друг друга, помогает им в дальнейшем контактировать друг с другом; кроме того, лишний вопрос коллеге задать легче, чем руководителю.

• Обмен знаниями. Павел попросил создать чат, где сотрудники смогут задавать вопросы друг другу, ведь если у одного есть какой-то сложный вопрос, то почти наверняка из 12 человек кто-то с ним уже сталкивался. Такая простейшая и бесплатная форма управления знаниями позволяет сотрудникам помогать друг другу и чувствовать себя частью одной команды. Кроме того, это снимает нагрузку с руководителя, ведь бо́льшую часть вопросов сотрудники могут обсудить самостоятельно, а к руководителю обращаются только по самым сложным из них. Павел даже сначала настаивал, чтобы его не включали в этот чат, чтобы сотрудники не стеснялись показать, что не знают чего-то. Однако уровень доверия к руководителю оказался очень высоким, и команда все же вовлекла его в данный канал. Впрочем, мы никогда не знаем, какие еще чаты есть у наших сотрудников.

Наличие разумного количества стандартных процедур

Наличие понятных правил и процедур позволяет сотруднику чувствовать себя более уверенно. В то же время, если их слишком много или они часто меняются, сотруднику сложнее действовать самостоятельно и он чаще будет обращаться за разъяснениями. На создание команды у Павла ушло несколько лет, и это же время шла автоматизация работы и внедрение соответствующих процедур.

ЧТО МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ ИНИЦИАТИВНОСТЬ И МОТИВАЦИЮ?

Важно не путать делегирование и развитие самостоятельности сотрудников с самоустранением руководителя. Большинство опрошенных мной руководителей декларировали, что находятся на постоянной связи со своими сотрудниками и готовы оказать помощь по любому вопросу, если появится такая необходимость. Однако редкий руководитель обладает неограниченным ресурсом времени для прояснения деталей, поэтому со стороны сотрудника ситуация может выглядеть по-другому: «Крутись как хочешь, но план сделай». В такой ситуации сотрудник будет возвращаться к первому уровню инициативности, инстинктивно защищаясь от неприятностей: «А мне не сказали».

Находясь в постоянном цейтноте, руководители часто не находят времени для того, чтобы услышать идею сотрудника, выделить время на разбор ситуации. Если сотрудник, обращаясь к руководителю, не получает адекватного отклика, то понятно, что его желание подавать идеи и проявлять инициативу будет снижаться.