Дистанционный менеджмент

Один из приемов здесь — возвращать вопросы самому сотруднику: «Как думаешь, что можно сделать?» Одновременно такой подход позволяет установить стандарт взаимодействия: если у сотрудника есть вопрос, то ожидается, что он хотя бы подумает о вариантах решения. Даже если эти решения не будут оптимальными, можно их совершенствовать во время беседы с руководителем, сохраняя ответственность на стороне сотрудника. Таким образом, возрастает вовлеченность сотрудника, а сам он перемещается на третий уровень инициативности.

Третий уровень. Сотрудник информирует о ситуации и предлагает действия

На этом уровне сотрудник фактически является хозяином ситуации: хотя он ожидает одобрения, все решения предлагает он сам. Данный уровень является минимально приемлемым для удаленной работы.

Четвертый уровень. Сотрудник имеет все необходимые полномочия и ресурсы и грамотно ими пользуется

Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах. Разумеется, сотрудник эти решения может принимать в определенных рамках, внутри установленных границ, которые руководитель может и должен регулировать.

Пятый уровень. Сотрудник действует проактивно и совершенно самостоятельно, отчитываясь лишь в конце проекта или периода

Достаточно редко руководство может позволить проявлять этот уровень. Фактически здесь сотрудник работает уже как самостоятельный специалист, которым никто особенно не руководит, а он полностью отвечает за какой-либо процесс на определенной территории.

Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой — пятый, а еще по какой-то он новичок и у него второй уровень.

Команда Павла Зонова работает в основном на четвертом уровне, а в сложных ситуациях — на третьем. Как правило, сотрудники, находящиеся на первом и втором уровнях, не будут эффективными в дистанционной работе.

РАЗВИТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ИНИЦИАТИВНОСТИ

Подбор правильных сотрудников

Конечно же, для того чтобы был возможен высокий уровень делегирования, вся команда должна состоять из высокопрофессиональных и мотивированных сотрудников. При подборе сотрудников, которые будут работать удаленно, необходимо уделить внимание степени зрелости и самостоятельности, оценить готовность самостоятельно отвечать за результат на своей территории. Подробнее о подборе мы поговорим в соответствующей главе.

Установка стандартов, зоны самостоятельности и ее границ

Самостоятельность и независимость часто являются сильными мотиваторами для удаленных сотрудников, особенно для опытных. Поэтому предоставление им необходимой свободы уже будет важным шагом. При этом руководитель также вправе очертить и границы самостоятельности сотрудника, «ватерлинию».

В команде Павла Зонова установка стандартов происходит еще во время приема на работу. «Когда я набираю сотрудников, то стараюсь их заранее напугать большим объемом работы, должностными обязанностями, условиями, функционалом», — рассказывает он. В дальнейшем, уже после прохождения обучения, с каждым сотрудником определяется регламент взаимодействия, определяющий зоны самостоятельной ответственности, ситуации, в которых необходимо вовлекать руководителя, источники получения информации. Уровень ответственности сотрудников достаточно высокий, так как ревизоры могут списывать товары. При этом и сами они находятся под надзором: их работу проверяет служба безопасности и бухгалтерия, что помогает избежать ошибок.

Приоритет горизонтального взаимодействия