Дистанционный менеджмент

Ощущение поддержки от руководителя является одним из важных факторов мотивации, а складывается оно как раз из поддержки идей, права на ошибку и адекватной обратной связи в случае неудачи. Конечно же, мы не говорим сейчас о фатальных или повторяющихся ошибках и неудачах.

Постоянная критика идей и предложений сотрудника сведет на нет проявления инициативы. Даже если они невыполнимы, или пока не входят в приоритеты, или на них не хватает ресурсов при текущей загруженности, важно найти правильный подход, проявить внимание к озвученным идеям, вернуться к ним позже.

Демотивировать сотрудника могут и конфликты в коллективе. Тогда решать проблему нужно в этой сфере. Например, если один из участников команды является высокорезультативным, но «токсичным», то, может быть, правильнее попрощаться с ним ради улучшения атмосферы в коллективе и повышения результативности остальных. Возвращаясь к описанным выше примерам, мы видим, что прямое взаимодействие между сотрудниками позволяет им решать вопросы быстрее и эффективнее, а главное — без вовлечения руководителя. Такой формат взаимодействия в команде будет невозможен, если в коллективе царит атмосфера соперничества или сотрудники конфликтуют друг с другом.

Бывает и так, что руководители сами ограничивают проявления самостоятельности, потому что им так привычнее или удобнее. Избыточный контроль или микроменеджмент автоматически выключают всякую инициативность.

Подводя итоги главы, я хочу особо отметить, что при работе с сотрудником нужно оценивать его инициативность и стимулировать ее. Сотрудник, не проявляющий инициативы, не подойдет для дистанционной работы. Чем инициативность сотрудника выше, тем меньше руководителю требуется вникать в его дела. Таким образом высвобождается время непосредственно для работы руководителя.

Вопросы, о которых полезно задуматься:

• Оцените, на каком уровне находятся ваши сотрудники.

• На каком уровне вы бы хотели, чтобы они находились?

• Что вы можете предпринять, чтобы помочь им выйти на нужный уровень?

• Какие административные причины и какие ваши действия сейчас препятствуют самостоятельности и инициативности сотрудников?

• Какую ответственность вы хотели бы делегировать вашим сотрудникам? Почему не делегируете?

Глава 6. Планирование и постановка задач при удаленной работе

Составление списка задач и распределение их среди своих сотрудников — неотъемлемая часть деятельности любого руководителя, а при дистанционном взаимодействии эта работа становится особенно важной. В этой главе мы рассмотрим, что необходимо учесть, чтобы все задачи были выполнены своевременно и качественно.

Качественное выполнение задач — как этого достичь

Во-первых, при постановке задач дистанционным сотрудникам будут актуальны все обычные правила, описанные буквально в каждой книге про менеджмент: принцип SMART, сбалансированность показателей и др.

Давайте остановимся на специфике, связанной с удаленной работой. А начнем с практического примера.

WhenSpeak — российская компания, создавшая уникальную онлайн-платформу для взаимодействия спикера с аудиторией во время выступления на конференции и в онлайн-обучении. На платформе можно собирать и ранжировать вопросы участников, проводить опросы и голосования, транслировать видео и звук на нескольких языках, размещать фотографии и материалы для участников и выполнять многие другие активности для вовлечения участников в мероприятие.

Для ИТ-команды, занимающейся разработкой и совершенствованием платформы, основным инструментом работы с задачами является программа Jira — это решение популярно у многих разработчиков. В Jira фиксируют задачи по командам, распределяют их по сотрудникам, а впоследствии отмечают выполнение; также там можно планировать свой рабочий день и рабочие спринты.

Сама постановка задач может иметь механический характер: каждый программист может посмотреть уже имеющийся код, понять архитектуру, дополнительные пояснения редко бывают нужны.

Также в Jira ведется учет времени: каждый специалист сам отмечает, сколько времени заняло выполнение задачи. Это нужно в первую очередь для того, чтобы потом, при составлении сметы задачи, использовать реальные сроки разработки. Если на работу ушло не два часа, как было в предварительной оценке, а три, то в дальнейшем подобная работа будет оценена на три часа.

Мария Карпушина — директор по развитию в компании, ее команда занимается широким спектром задач: PR, брендинг, маркетинг, продажи, привлечение партнеров и т. д. Команда состоит из четырех постоянных сотрудников, двое из которых работают удаленно, а также большого числа фрилансеров. Взаимодействует с ними она по-разному; остановимся на постоянных удаленных сотрудниках.