Дистанционный менеджмент

Для работы распределенных команд здесь используют Telegram и Skype. Две отдельные программы нужны, так как в Telegram не очень удобная видеосвязь, а Skype, в свою очередь, начинает работать очень медленно, если завести в нем большое количество текстовых чатов. В Telegram осуществляется вся текущая переписка, пересылаются скриншоты. Если же необходимо поговорить, показать экран, обсудить что-то, команда собирается в Skype.

Постановка и учет задач, которые ставят программистам менеджеры проектов, осуществляются в специально разработанной собственной системе на платформе TESSA. Для удобства в дополнение к ней запустили Telegram-бот, помогающий оперативно ставить задачи, давать поручения, согласовывать и пересылать документы. Поскольку Telegram является основным мессенджером компании, делать все это можно прямо в ходе общения, включая в текст специальные команды.

Trello и другие

Одна из популярных программ для учета задач, которые позволяют управлять потоком задач без серьезного программирования, — Trello. Ее востребованность обусловлена простотой, удобством и наличием русского интерфейса. Большинство функций бесплатны.

Доска задач находится в облаке, и можно сделать ее доступной для всех сотрудников. В карточку по каждой задаче стоит включить контрольный список, прикрепить файлы, записать комментарии, назначить сроки и ответственных. В дальнейшем о выполнении задач сотрудник сможет информировать, просто перемещая карточку в столбец «Сделано» или отмечая галочками выполненные действия.

Популярным ресурсом для ИТ-компаний является Jira, где функционал гораздо шире. А в уже знакомой нам компании «Корада Консалтинг» тоже пользуются собственной разработкой на платформе 1С. Менеджер проекта разбивает проект на этапы, задачи и подзадачи. Для каждой задачи он формулирует конечный результат и присваивает исполнителя. Программист, заходя в свой интерфейс, видит, какие задачи ему назначены, и может начинать работать. Внутри задачи ведется журнал действий, который учитывает, кто и что уже делал, сколько потратил времени. В случае передачи задачи от одного специалиста к другому можно легко ознакомиться с историей уже выполненных работ, понять, были ли какие-либо проблемы. При наличии такой системы нет необходимости в дальнейшем детальном контроле разработчика: все его действия легко увидеть в данной системе.

Сопричастность и вовлеченность

Ключевой смысл этих понятий в том, что сотрудник относится к работе как к собственному делу, проявляет инициативу и самостоятельность, способен выйти за рамки должностных обязанностей при взаимодействии с коллегами, руководством или клиентами. Подробнее о развитии вовлеченности мы поговорим в отдельной главе, пока же для нас важно, что сотрудник должен считать поставленную задачу своей, а не навязанной сверху. У него должно быть внутреннее согласие, что задачу нужно выполнить, причем именно таким способом, как договорились с руководителем. Иначе в силу удаленности он всегда найдет возможность сделать что-то по-своему, позднее или найдет причину не делать совсем.

Если человек сам обратился к руководителю с идеей, получил одобрение и приступил к реализации, это сразу создает сильную мотивацию. Однако если абсолютно та же идея пришла в виде распоряжения от руководителя, то она не становится «своей» автоматически. Сотрудник может считать, что его заставили, и у него подсознательно возникает сопротивление: «Я это сделаю, но не так хорошо, как если бы это была моя задача».

Термин «постановка задач» в этом аспекте звучит слишком директивно — руководитель задачу ставит, подчиненный принимает. Конечно, бывает и так, но в широком смысле планирование следует рассматривать как совместную работу. В этом случае сотрудник может дать обратную связь, указать на трудности, предложить свои варианты достижения целей — эти моменты и формируют ощущение причастности. Сотрудник принимает задачу, начинает считать, что это его предложение, его идея. После этого его мотивация, вовлеченность, ответственность становятся гораздо выше.

Желательно не только включать удаленных сотрудников в планирование их собственных задач, но и привлекать к подготовке планов группы, отдела или всей организации. Это поможет обеспечить их сопричастность к общему плану и задачам.

При наличии у сотрудника достаточных компетенций ему можно поручить самостоятельно составить план работ, а затем «защитить» его. После успешной «защиты» он уже наверняка будет считать этот план своим.

Конечно, такие возможности могут быть ограничены. Но если есть общий план работ, например план поддержки бренда, проект запуска нового продукта, вывод продукта в новый регион, то, скорее всего, локальные сотрудники лучше смогут наполнить его деталями, чем удаленное руководство. И если включать сотрудников в глобальное планирование, то их вовлеченность и сопричастность будут увеличиваться.