Дистанционный менеджмент

«Несмотря на то, что мы ИТ-компания и я знаю кучу разных сервисов для планирования задач, с нашим копирайтером я решила взаимодействовать на основе таблиц в Google Docs», — рассказывает Мария. В данной системе каждому месяцу посвящен отдельный лист. В первом столбце перечислены задачи по блокам: тексты для блога, для рассылки, работа по продуктам, общие документы и т. д. Во втором столбце копирайтер оценивает, в какой срок собирается выполнить задачу. Для индикации готовности есть статусы «готово/не готово/в работе» и три возможности перенести задачу. Жесткие сроки отмечены красным — это означает, что их переносить нельзя. «Предполагалось, что после третьего переноса мы будем использовать вычеты и штрафы, — делится Мария, — но, к счастью, до этого ни разу не дошло». Однако подобный подход отлично зарекомендовал себя с другими удаленными сотрудниками и фрилансерами: зная о возможном «сгорании» задачи и, соответственно, неоплате по ней, они перестают рассказывать о загрузке и просто выполняют работу в срок, даже если работать приходится ночью или в выходные.

«Мне потребовалось вложить достаточно много времени в развитие навыков планирования у нашего копирайтера, — вспоминает Мария, — но решила пойти на это, поскольку мне нравится, как она пишет. Скорее всего, она принадлежит к типу людей, которым удобнее работать в офисе, к тому же у нее было мало опыта удаленной работы». Спустя время работа наладилась, причем одна из мер, которая способствовала этому, — приглашение сотрудника в оплачиваемую командировку в Москву, чтобы была возможность ближе познакомиться с коллегами, поработать в общем ритме.

При работе с дизайнером (вторым удаленным сотрудником) Мария инвестировала время в самом начале совместной работы и получила дивиденды впоследствии. Необходимо было рассказать о компании, познакомить с продуктами, клиентами, стилем работы и т. д. Первой задачей было сделать брендбук и провести ребрендинг компании, потом возникли задачи по оформлению сайта, затем необходимо было сделать ряд лендингов в Tilda. «Раньше, когда я ставила задачи, то считала минусом, что даю слишком много информации», — делится Мария. С течением времени она увидела, что время, инвестированное на «погружение» дизайнера, да и вообще сотрудников творческих специальностей, окупается. В дальнейшем такой сотрудник уже находится в контексте, у него достаточно пищи для размышлений и он может предлагать собственные идеи. «Сейчас у дизайнера появляются идеи, она понимает, что это за продукт, сама исследует платформу, смотрит, как все работает, сама присылает интересные визуальные видео и т. д., — делится Мария. — Я понимаю, что уделенное клиенту время, которое я потратила на старте проекта, — это инвестиция в то, чтобы сейчас быстрее определять, что и как нужно сделать».

Однако как же происходит постановка задач? Сначала Мария фиксирует задачу письменно, так как считает, что, если задача была поставлена на словах, потом очень сложно разбираться, как вообще эта задача звучала, какими были критерии и вводные.

После отправления сотруднику задачи в письменном виде следует беседа для прояснения деталей. «Посмотри, пожалуйста, давай потом это обсудим при необходимости» — так обычно начинаются письма с новыми задачами. «Иногда для обсуждения необходим разговор, иногда достаточно и переписки в мессенджерах, а что-то даже не проговариваем, так как уже есть общее понимание».

В описанном выше примере мы видим, что, поскольку текущий контроль над удаленным сотрудником сильно ограничен, возрастает роль таких факторов, как правильное понимание задачи, нахождение в общем информационном поле, сопричастность и вовлеченность сотрудника. Также важно, что для работы в дистанционном формате необходима специальная технология, позволяющая отслеживать поставленные задачи и их исполнение. Рассмотрим эти факторы подробнее.

ПРАВИЛЬНОЕ ПОНИМАНИЕ ЗАДАЧИ

При дистанционном менеджменте критически важно, чтобы руководитель подробно объяснил и задокументировал задачу, а сотрудник ее правильно понял. На уточнение деталей в удаленном формате взаимодействия может уйти существенно больше времени, чем при совместной работе в офисе. Поэтому при постановке задачи важно дать сотруднику возможность ее осмыслить и обсудить с ним порядок работы. После этого необходимо проверить, все ли он правильно понял.

Часто это происходит следующим образом:

М е н е д ж е р: «Тебе все понятно?»

С о т р у д н и к: «Да».

И стороны расходятся, ничего не прояснив. Сотруднику, как правило, не хочется задавать много уточняющих вопросов, а менеджеру, в свою очередь, не всегда понятно, что конкретно тот понял и как трактует его указания или комментарии.

Перепроверять понимание нужно не потому, что мы не доверяем сотруднику, а для того, чтобы исключить возможные последствия, так как очередной сеанс связи может быть ближе к концу проекта, когда уже нет времени на исправление.