Дистанционный менеджмент

Давайте посмотрим, как эти принципы использует наш следующий герой. Иван Петров руководит в «ВымпелКоме» финансовой службой одного из региональных подразделений. Под его руководством финансовые аналитики и другие эксперты собирают и анализируют данные, готовят отчеты и дашборды, показывающие тренды в развитии компании. Внутренние клиенты — управленческая команда региона.

Уникальность ситуации заключается в том, что благодаря проекту BeeFREE у Ивана появилась возможность работать, находясь в Екатеринбурге, в то время как сотрудники находятся в Новосибирске. Первые 14 месяцев Иван работал с командой в одном офисе; за это время ему удалось познакомиться со всеми и понять, кто есть кто, наладить работу команды, поставить все процессы. После запуска BeeFREE Иван вернулся домой в Екатеринбург, а команда осталась в Новосибирске. «Я не уверен, что переход на удаленность прошел бы так же безболезненно, если бы не было этого очного периода, — рассказывает он. — Если бы это была незнакомая команда, а я приехал и сказал „Я ваш руководитель, а теперь уезжаю“, маловероятно, что получилась бы эффективная работа». Конечно же, установка правил взаимодействия при личном контакте происходит легче, чем при дистанционном общении.

Сейчас Иван бывает в Новосибирске 4–5 раз в год, командировки посвящены не только работе с командой, но и встречам с внутренними клиентами.

Эффективно влившись в проект BeeFREE, Иван не считает, что такой режим подойдет всем сотрудникам. «Людям надо доверять, — говорит он, — но это не отменяет всей той работы, которую должен выполнить менеджер. Не важно, где при этом физически находится сотрудник — близко или далеко, тут должны помочь технологии, которые мы используем и собственные приемы работы».

Как считает Иван, есть люди, которым нужен какой-то внешний контроль, он их стимулирует и мотивирует работать. Есть те, кто, наоборот, достаточно организован, может выполнять свою работу в любом месте и в любое время; их излишний контроль, наоборот, сбивает с дороги. Поэтому одна из ключевых задач — так настроить взаимодействие с сотрудниками, чтобы, с одной стороны, люди не расслаблялись, а с другой — чтобы не передавить и не погубить инициативу.

Вот как устроено взаимодействие Ивана с сотрудниками.

• Общие плановые встречи команды проходят один раз в две недели с возможностью отмен и переносов. Основная цель этих встреч не контроль, а поддержка общего информационного поля для тех сотрудников, которые в офисе никогда не пересекаются.

• Встречи один на один — редкость. Они компенсируются доступностью по телефону и в мессенджере. «К запланированной встрече сотрудник готовит „дежурный“ статус, который может не отражать реального положения дел», — считает Иван.

Иван не занимается микроменеджментом и слишком детальным трекингом задач сотрудников.

• Эффективность сотрудников оценивается по результату выполнения поставленных задач, а не по количеству часов, проведенных у монитора. Для этого используется принятый в «ВымпелКоме» менеджер задач «ToDo-лист». В него заносятся все проекты, задачи и возникающие проблемы, требующие решения. По каждому пункту фиксируется дата постановки задачи и дата завершения работы.

• «ToDo-лист» используется больше для самостоятельного планирования и самоконтроля сотрудников — Иван, как правило, не просит сотрудников пересматривать рабочие планы.

• Нет смысла использовать замысловатые технические средства. «Если у сотрудника неактивна мышка, например, то он вполне может разговаривать по телефону с внутренним клиентом, — говорит Иван. — Да и если задачи выполняются в срок, то разве не все равно, как у него там двигается мышка?»

• Для оценки качества работы используется обратная связь от внутренних клиентов, их оценка работы. «Если вдруг я в чем-то неправ, то меня уравновесят локальные коллеги», — считает Иван.

Иван оценивает общий тонус и включенность сотрудников. Вместо запланированных встреч он использует спонтанный контроль.

• Спонтанный звонок и контроль позволяют лучше понять текущий статус и узнать реальную картину. Поэтому Иван созванивается с сотрудниками с определенной периодичностью, но без заранее запланированного графика.

• В качестве одного из элементов спонтанного контроля Иван использует обзвон двух-трех сотрудников в начале рабочего дня. Даже не для того, чтобы проверить, а больше для того, чтобы создать понимание, что такое возможно и если будет системное расслабление, то это будет замечено. При звонках обращает внимание на скорость ответа и на конкретность. Единичные звонки могут не быть показательными, однако накапливаемая статистика позволяет видеть и оценивать ситуацию по каждому сотруднику.