Дистанционный менеджмент

4. Планирование обратной связи. Менеджеру и сотруднику, находящимся на расстоянии, как правило, приходится заранее планировать время для общения, чтобы не нарушать рабочие планы друг друга. Поэтому желательно выделять в календаре слоты под эту задачу, например один раз в неделю или в две недели. Это время можно посвятить обсуждению текущей работы, предоставлению обратной связи, обсуждению как позитивных, так и недостаточных результатов. Сам сотрудник тоже будет знать, что в это время можно задать менеджеру любые вопросы. Если же возникла проблема, то бывает невозможно обсудить ее сразу из-за разницы в часовых поясах или занятости одной из сторон. Назначение сложного разговора на следующий день тоже не лучший вариант, так как провоцирует лишнее напряжение для обеих сторон. Обсуждение сложных ситуаций во время заранее запланированных сеансов связи позволит уменьшить стресс как для руководителя, так и для сотрудника.

5. Выбор правильного канала для предоставления обратной связи. Предпочтительнее использовать средство связи, которое позволяет видеть собеседника (Skype, WhatsApp и т. д.). При телефонных звонках помните про невербальные слышимые сигналы (тон, скорость речи, эмоциональная окраска голоса). При этом разговор по Skype или видео-конференц-связи требует планирования: сотрудник должен забронировать комнату или найти тихое место для разговора. Поэтому для быстрого обсуждения небольших деталей можно использовать и более узкие каналы, такие как мессенджер.

Если же сотрудника необходимо поблагодарить за отлично сделанную работу, то лучше делать это настолько публично, насколько вам позволяют имеющиеся средства и план коммуникации, например на ближайшей онлайн-встрече команды.

6. Двусторонняя коммуникация, диалог с сотрудником для обеспечения принятия обратной связи. Очень важно, чтобы предоставление обратной связи не превращалось в монолог менеджера, ведь, когда сотрудник повесит трубку, он останется один на один со своей областью задач, и если он не был согласен с менеджером, то эффект от их беседы будет стремиться к нулю.

7. Принцип ресурсного состояния менеджера. Учитывайте вашу способность осуществлять конструктивную обратную связь. Контролируйте, достаточно ли у вас времени и информации, чувствуете ли вы себя спокойно и уверенно, не заряжены ли вы негативными эмоциями. Иначе велика вероятность того, что обратная связь не будет конструктивной и не поможет изменить поведение сотрудника.

8. Контроль за эмоциональным каналом в коммуникации. Поскольку полутона эмоций плохо передаются на расстоянии, обратная связь становится жестче и может быть более обидной для сотрудника. И у него, соответственно, возникает сопротивление словам менеджера, ему становится сложнее принять такую обратную связь. Поэтому для менеджера будет полезно:

— контролировать свое эмоциональное состояние: тон менеджера должен быть поддерживающим, а не укорительным;

— эмпатически слушать сотрудника, оценивать его эмоциональное состояние и пытаться понять, согласен ли он с тем, что вы ему говорите, готов ли действовать так, как вы ему рекомендуете.

Использование этих рекомендаций позволит менеджеру обеспечить принятие обратной связи и будет увеличивать вовлеченность и мотивацию удаленных сотрудников.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

В большинстве крупных компаний существует цикл управления результативностью: в начале года или периода ставятся цели, в течение года отслеживается их выполнение, а в конце года проходит обсуждение с руководителем степени достижения каждой цели, в ходе которого формируется общая оценка результативности за год. Она может влиять на дальнейшее развитие карьеры сотрудника и на премию по итогам года.

В течение цикла руководитель проводит с сотрудником несколько бесед, но, к сожалению, нередко они бывают весьма формальными. На деле эти дискуссии могут иметь мощный развивающий эффект. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы после такой встречи или звонка сотрудник вышел воодушевленным, а не расстроенным. Надо, чтобы из беседы он вынес не обиду на менеджера, а высокую мотивацию к развитию в направлениях, которые были выявлены как зоны роста. По итогам беседы у сотрудника должно остаться ощущение, что у него выросли крылья.

В Skyeng данный процесс решили развернуть в сторону обеспечения постоянной обратной связи и развития каждого сотрудника.

Обсуждение результатов проходит ежеквартально. Каждого сотрудника оценивают его коллеги, руководитель и подчиненные, обычно это от 7 до 12 человек, то есть проходит оценка по методу 360 градусов по выбранным компетенциям.