Доброе слово и револьвер менеджера

С помощью обратной связи мы можем корректировать неправильное поведение сотрудника путем тонкой подправки проблемных мест. Для мотивации и развития сотрудника также используют обратную связь, на этот раз позитивную, отмечая моменты, когда сотрудник делает все хорошо.

Я видел много результативных руководителей, которые, пытаясь подкорректировать действия сотрудника, «брали топор и рубили сплеча». То есть позволяли себе крик, бурное выражение эмоций или переходили на личности, чтобы сотрудник изменил поведение. От страха подчиненный в самом деле что-то исправлял, а руководитель добивался результата. Но как только страх проходил, сотрудник возвращался в свое привычное состояние и пребывал в нем до следующей «порки». Сотрудники, у которых чаши весов с плюсами и минусами работы в твоей компании уравновешены, могут уволиться из-за таких минусов. Ресурсов руководитель тратит много (время, энергия, люди), а результата добивается разового. В эффективном менеджменте нужно получить долгосрочный результат с наименьшими затратами. Для этого придется добиться, чтобы сотрудник самостоятельно осознал, что нужно поменять, и помогать ему в коррекции. Только в этом случае поможет обратная связь.

Как я уже писал, люди действительно стали сложнее и подход к ним требуется более изощренный, поэтому нынешним сотрудникам для изменения своих действий необходимо самим осознавать ошибки. Стоит зайти не с той позиции, как «пациент» сразу «закрывается». Только во взрослой позиции, используя правила обратной связи, можно надеяться на корректировку поведения.

Правила обратной связи для исправления поведения:

1. Принцип «бутерброда».

Классическая схема обратной связи, в которой, перед тем как дать человеку «негатив», мы начинаем с позитива и заканчиваем разговор тоже позитивом. То есть неприятную для человека информацию мы заворачиваем в красивую обертку.

Зачем такие сложности? Конечно, можно просто высказать то, что тебе не нравится в работе сотрудника, и все тут. Но человек устроен так, что, услышав критику, он автоматически включает защитную реакцию. Мозг начинает работать на оборону, а информация не воспринимается. Если ты планируешь не сиюминутный результат, а глобальное изменение поведения, начни с хорошего и расслабляющего сообщения и закончи тем же.

Например, ты увидел в моей книге какую-то ошибку. Случилось так, что мы с тобой встретились и ты захотел, чтобы я что-то поменял в тексте. Ты, заходя с поучающей родительской позиции, говоришь, что в книге то и это плохо. Я выдам защитную реакцию, вступлюсь за свое, не смогу адекватно принять информацию, и ты будешь меня только раздражать. Часто бывает, что цель такого разговора – показать, что ты умный, а вовсе не исправить мою ошибку. Но если все-таки ты действительно хочешь исправить неточность, ничто не мешает «зайти» по-другому. Ты во взрослой позиции говоришь, что книга понравилась, особенно те и те моменты, и было бы совсем здорово, если бы я изменил вот эту главу. А в целом все супер, надеюсь, что ты напишешь еще что-нибудь такое же. Я, в свою очередь, свой ум направлю не на защиту, а на конструктивное общение.

Кстати, настрой на позитив совершенно не значит, что если сотрудник совершил грубое правонарушение, то ему надо говорить комплименты, перед тем как обрушить на него критику. Конечно, это будет выглядеть смешно. Это значит, что если предмет разговора – грубое нарушение, то вначале можно просто поговорить на другую тему, как бы расслабляя сотрудника, а потом жестко, во «взрослой позиции» рассказать ему о его проступке. Добившись от него понимания, закончить позитивным напутствием на хорошую работу.

2. Уважение в общении во взрослой позиции (описание РВР).

3. Правило баланса. Если ты упомянул десять негативных моментов – десять раз скажи о том, чт'o человек сделал хорошо. Часто я слышу от руководителей, что этого «дебила» не за что хвалить, и вообще, он постоянно ошибается. Я на это отвечаю, что, скорее всего, руководитель просто сам не умеет видеть хорошее, а постоянно зацикливается на плохом. Многие и вовсе считают умение отмечать позитивные моменты слабостью. У каждого сотрудника есть достижения и достоинства, просто не все руководители могут или хотят это видеть. А если ты действительно не можешь, как ни стараешься, сказать о сотруднике что-то хорошее – так зачем он вообще нужен? Более подробно позитивную обратную связь разберем, говоря о функции «мотивация».

4. Конкретика и ясность. Сотрудник должен четко понимать, что необходимо поменять. Этому не способствуют комментарии руководителя в духе «ну так, в принципе, чего-то тут не хватает, чего-то не ах» и т. д.

5. Говорить только о том, что действительно можно изменить. Например, пенять мне на то, что некая глава в этой книге лишняя, бесполезно, если книга уже издана.