Доброе слово и револьвер менеджера

Мотив вознаграждения (материальный мотив) – априори есть у всех сотрудников. Минимальную оплату труда можно не рассматривать. Реальным мотив становится тогда, когда материальные интересы для сотрудника сильнее всех остальных (большая потребность в деньгах, установка на деньги, ипотека, большие запросы и т. д.). Когда материальный мотив главенствует, сотрудник готов выполнять неинтересную работу без развития и признания, если ему платят хорошие деньги! Сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение – в виде денег, продвижения и других осязаемых привилегий. Это самый легкий с точки зрения удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Такой человек легко покинет компанию, получив более выгодное предложение. Серьезный раздражитель для таких сотрудников – несправедливость в вопросах оплаты (кто-то работает меньше или хуже, а получает больше). С ними важно с самого начала установить правила и показать их стоимость на рынке. К сожалению, в последнее время такая мотивация все чаще становится основной. Это связано с частым изменением ситуации с оплатой (кризис, сезонность, выплата процентов от продаж, отсутствие окладов и т. д.), и все больше сотрудников готовы покинуть компанию только оттого, что зарплата не соответствует их ожиданиям.

У каждого сотрудника своя мотивация, и хороший руководитель уважает каждую, а не только собственную. Чаще всего у людей присутствуют все виды мотивации в разной степени, и их соотношение меняется в зависимости от обстоятельств.

Ошибка управленца состоит в том, что он не видит потребности сотрудников, а видит только свои.

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу

Если руководитель знает потребности сотрудника, то есть на какой ступени развития по Маслоу он находится, то может предположить, когда тот профессионально постареет. В зависимости от потребностей сотрудника руководитель может прикинуть, сколько еще он проработает и какую мотивацию ему предложить.

Пирамида потребностей Маслоу

Маслоу создал пирамиду человеческих потребностей, которую можно применить как в продажах, так и в менеджменте.

Основная мысль: потребности более высокого уровня у человека появляются по мере удовлетворения предыдущих. Например, у сотрудника есть самые примитивные потребности (поесть или поспать). Удовлетворив их, он начинает думать о других потребностях. Или: если человек боится чего-либо, то первое его желание – поскорее избавиться от источника страха.

Тот, кто боится летать, не хочет ни обедать в самолете, ни что-то покупать в дьюти-фри на борту, а хочет только, чтобы самолет поскорее приземлился. Как только он выходит из самолета, у него появляются другие потребности.

Чем выше уровень потребности – тем сложнее ее удовлетворить и тем сложнее человек управляется.

Действительно, иногда человек озабочен только самыми примитивными потребностями (не важно, какова работа – лишь бы работать, чтобы на элементарные вещи хватало). Во время войны, например, люди думают только о том, чтобы не стреляли. Других потребностей до окончания войны у них нет.

Кстати, есть правители, которые намеренно поддерживают в регионах военные действия, чтобы у населения не было других потребностей, кроме самых примитивных, чтобы граждане вопросов не задавали и можно было спокойно грабить страну. Страхи в СМИ также иногда нагнетаются искусственно, чтобы снизить уровень потребностей. Людьми, озабоченными удовлетворением примитивных нужд, легче управлять.

Как только люди успокаиваются и уровень потребностей вместе с чувством собственной значимости растет, управлять ими становится сложнее. Здесь и начинается менеджмент. В армии, например, практически нет менеджмента персонала, так как потребности солдат поддерживаются на начальном уровне и жизнь идет в условиях «крепостного права» (нет права выбора, работать или не работать).

Также многим начальникам нравится подбирать себе людей с низкими потребностями или сильными страхами, чтобы ими было проще управлять. Например, мотивировать сотрудника с высоким уровнем притязаний намного сложнее, чем «низкоуровневого» сотрудника. Но чаще всего у людей с высоким уровнем притязаний присутствует и высокий уровень профессионализма.

Идеально найти профессионала с низким уровнем притязаний. Это находка для работодателя, но такие люди – редкость.

К сожалению, все чаще в современном мире встречаются противоположные сотрудники: высокий уровень притязания, низкий уровень профессионализма. Проще говоря, получать хотят много, а работать не хотят или не умеют. Это головная боль всех современных руководителей.