Доброе слово и револьвер менеджера

Оба варианта действий могут быть эффективными. Первый быстрее, но менее технологичен и изобилует подводными камнями. Сотрудник в новой должности может не справиться со своими обязанностями или разовьется только в одном направлении. Такой путь выбирают, когда нет времени ждать и растить, управленец нужен прямо сейчас. Как в военное время: убили лейтенанта – назначают командиром самого адекватного из живых. В бизнесе часто создается ситуация, схожая с военным положением, из-за неправильного менеджмента. Управленцы часто выбирают первый путь, когда не работает институт заместителей и институт наставничества или в компании большая текучка кадров. Так проще и быстрее, но менее эффективно для развития компании, да и ошибок можно наделать.

Второй путь сложнее для управленца и требует затрат ресурсов, но в итоге более прибыльный (в том числе с точки зрения ресурсов). Можно вначале потратить деньги, но потом получить значительный выигрыш во времени. Сложность в том, что не все управленцы умеют переводить нефинансовые ресурсы в финансовые.

Опять вспомню компьютерные игры, особенно стратегии, где необходимо время от времени делать upgrade своих ресурсов. Если не наращивать их качество, то придется увеличивать количество, чтобы остаться в игре.

Аналогичная ситуация с сотрудниками. Можно «раздуть» штат и делать все руками, а можно нанять развитых или развить нынешних сотрудников и достигать большего меньшими ресурсами.

Принимая второй путь, ты можешь создать все условия для более быстрого и качественного развития сотрудников. Например, используя решение-ориентированный подход (мы рассматривали его в разделе «Принятие решений»), ты развиваешь сотрудников намного быстрее, чем тогда, когда сам решаешь за подчиненного. Сотрудник начинает думать, а следовательно, его мозг работает эффективнее и развивается быстрее.

Задавая подчиненному вопросы, ты быстрее донесешь до него информацию, чем просто вещая. Когда сотрудник отвечает тебе, ему приходится думать, что необязательно для тех, кто просто слушает.

Как определить, готов сотрудник к должности или не готов? Этот вопрос задают себе многие менеджеры, продвигая подчиненных по службе. Практически все подчиненные ответят, что они готовы. Но на практике частенько получается по-другому: сотрудник не справляется с задачей.

Есть хороший тест на готовность к повышению. Дай ему эту должность и посмотри на его поведение. Если сотрудник действительно готов к должности, то по ее получении его поведение не должно измениться. Это значит, что он как личность сильнее этой должности. Он как бы «дорос» до нее. Если поведение сотрудника меняется (он может стать более раздражительным или властным, а может, наоборот, замкнуться) – это напрямую говорит, что он пока не готов к новой должности. Она сильнее его, раз влияет на его личность.

Этот тест почти универсален. Его можно использовать, например, в отношении денег. Есть сумма, которая окажется сильнее тебя, и, если ты получишь ее, твое поведение изменится. Ты можешь сказать, что ты сильнее всех денег мира, но это далеко не так. Если дать тебе, к примеру, 100 у.е., ты будешь жить так же, твое поведение не изменится. Если дать тебе 10 000 у.е., то, возможно, ты будешь вести себя по-прежнему (это вероятнее, если в прошлом ты уже располагал такими деньгами или ты просто сильная личность). Но какого-то человека эти деньги уже могут изменить, оказавшись сильнее его. Если на тебя свалится 10 000 000 у.е., то более чем вероятно, что твое поведение все-таки изменится. Это будет означать, что ты пока не готов к этой сумме, она сильнее тебя. С должностью ситуация та же. Если у тебя в компании эффективно работает институт заместителей и заместитель в положенный срок становится руководителем, то его поведение не должно поменяться. Ведь этот сотрудник уже исполнял обязанности начальника, только пока не имел соответствующей записи в трудовой книжке.

Естественный путь развития сотрудника

У каждого сотрудника свой путь в компании. Тем не менее существует классическая схема «жизни» в компании, основанная на развитии и мотивации. По этому пути проходят все, его можно сравнить с жизненным путем. Посмотри на схему:

Естественный путь сотрудника в компании