Долой среднее!

Безразличие персонала не уникальное явление и не характерное лишь для отдельных компаний или бизнес-секторов; оно наблюдается в большинстве организаций, опирающихся на принципы стандартизации и иерархического управления по Тейлору. Планировщики-тейлористы, они же менеджеры, принимают все важные решения и стандартизируют процесс, а работники лишь выполняют то, что им говорят, правильно или с ошибками. По данным исследования института Gallup за 2013 год, это одна из причин отсутствия у 70 процентов сотрудников интереса к работе[325].

За сотню лет использования усредненных бизнес-моделей, придуманных тейлористами, мы глубоко уверовали в то, что для успеха системы человек должен быть строчкой в платежной ведомости — эдаким легкозаменимым средним работником. Но это убеждение глубоко ошибочно. Я уже поведал вам истории таких компаний, как Deloitte, Google, the Adler Group, IGN, все они, пусть косвенным образом, освоили принципы индивидуальности и добились выдающихся результатов. Сметя преграды, выстроенные одномерным эссенциалистским нормативным мышлением, они сумели воспитать заинтересованных в работе, высококонкурентных сотрудников. Можно, конечно, сказать, что этим компаниям удалось покончить с наследием Тейлора потому, что они находились в выгодном положении — то есть располагали большими ресурсами или работали в отраслях с необычайно дружественным отношением к нетрадиционным способам ведения бизнеса (например, ИТ-индустрия). Но принять принципы индивидуальности может любая организация независимо от отрасли промышленности и местонахождения.

Примеры ретейлера Costco, индийской высокотехнологичной компании и производителя продуктов питания, доказывают, что даже в отраслях и странах, где единственным — или по крайней мере лучшим — решением для ведения прибыльной деятельности считается модель усреднения, применение принципов индивидуальности позволяет получить не худший, а порой и лучший результат по сравнению с традиционным.

Costco: секрет лояльности

Работники Costco уверяют, что их компания — отличный работодатель. Вот уже четыре года подряд она входит в список лучших работодателей мира. В 2014 году Costco занимала второе место в перечне Glassdoors «Компании, предоставляющие лучшие компенсации и льготы», уступив только Google[326]. Costco — крупнейшая сеть розничной торговли, и работники ценят ее не зря. В 2014 году рядовой сотрудник компании получал более 20 долларов в час (притом что средняя заработная плата в этой отрасли составляла 12,20 доллара), а 80 процентов работников участвовали в страховой медицинской программе, спонсируемой компанией. В кризис 2008 года другие ретейлеры увольняли персонал, а Costco, наоборот, повысила своим сотрудникам почасовую оплату на 1,5 доллара[327].

Забота о персонале в компании не случайное явление. Такой подход прямо вытекает из декларируемого ею отношения к человеку. «Инвестиции в людей — основа нашей работы, — объяснил мне основатель Costco Джим Синегал. — И это не пустые слова. Да, люди часто говорят, что главное — забота о человеке, но обычно это все рекламная болтовня, в которую они и сами не верят. А мы всегда были искренне убеждены в том, что, нанимая прекрасных людей за хорошую зарплату, относясь к ним с уважением и давая им возможность честно строить карьеру, мы делаем замечательное дело»[328].

Один из множества вариантов инвестирования в людей здесь состоит в том, чтобы предоставлять сотрудникам возможность самим решать, как им строить карьеру. При этом руководство помогает развивать любые навыки, полезные для компании, даже если это подразумевает переход в другой отдел. Политика самоопределения подкрепляется тем, что при открытии вакансий компания активно ищет кандидатов внутри сети. Более 70 процентов менеджеров Costco в начале своей карьеры толкали тележки или сидели за кассой[329].