Долой среднее!

Одним из таких людей оказался родной брат Вембу. У него не было никакого опыта работы с компьютерами, в школе он учился плохо, а в семье о нем говорили: «Звезд с неба не хватает». Но Вембу дал ему шанс. «Он научился программировать и стал классным специалистом. После того как я увидел, как расцвел мой брат, мир для меня переменился, — рассказывает Вембу. — Я всегда был готов поверить в то, что талант можно найти в самых неожиданных местах, но когда это случилось на моих глазах, я уже не сомневался: мы найдем множество одаренных сотрудников, которых до сих пор никто не замечал»[350].

Догадки Вембу подтвердились на практике. Zoho активно нанимала выпускников не самых престижных учебных заведений, и даже людей без образования. Вембу обнаружил, что между успехами в учебе (мерилом которых служат баллы и диплом солидного университета) и эффективностью на работе нет (или почти нет) никакой корреляции. «По-видимому, в таких видах деятельности, как программирование, вполне можно обойтись без узкой дорожки через колледж. И я задумался: почему в таком случае от кандидатов всегда требуют высшее образование?»[351]

Философия Zoho очень близка подходу Costco: обе компании стремились нанимать людей из местных, не гонялись за выпускниками известных вузов и давали новичкам шанс проявить себя. Но компания пошла еще дальше. Если талант можно найти где угодно, то разве не логично начать растить таланты самому? Вот что думает об этом Вембу: «Большинство людей согласны с тем, что вокруг много недооцененных талантов, но не умеют этим пользоваться»[352].

А Вембу сумел и в 2005 году создал необычное учебное заведение, предназначенное для поиска и обучения студентов, которым предстоит стать успешными сотрудниками компании. В университете Zoho также учат всему, что понадобится для достижения успеха в жизни[353]. И кстати, студенты университета — нередко выходцы из самых бедных регионов Индии. Zoho платит необразованной молодежи из бедных семей за посещение университета, за то, что молодые люди учатся программировать, изучают математику и английский, знакомятся с тем, что происходит в мире. Вембу создал школу, которая пошла в народ, чтобы дать малограмотным детям из бедных семей шанс добиться чего-то в жизни. Весьма рискованное начинание!

Несмотря на быстрый рост, Zoho все же пока не добилась стабильного положения и уж точно не располагала бездонным кошельком для того, чтобы в случае неудачи пережить крах такого крупного проекта, как школа. Компания пошла на большой риск, если учесть, что способных людей решено было искать в самых неподходящих местах. Вембу раздражала идея усреднения, поэтому он отказался строить свое учебное заведение на традиционных принципах, включавших стандартизацию и распределение по категориям.

Почти весь учебный процесс проходит в ритме, удобном ученику, и строится как цепочка проектов. Оценок здесь не ставят — студенты просто получают обратную связь от преподавателей. «Мы понимаем, что каждый учится в своем темпе, и уважаем чужие потребности, — подчеркивает Вембу. — Нет смысла делить студентов на сообразительных и тугодумов, если вам важно, чтобы в последующие десять лет они успешно трудились в вашей компании. Быстрая обучаемость вовсе не гарантирует успеха в будущем»[354].

После 12–18 месяцев учебы (в течение которых студент получает стипендию) учащемуся поступает предложение о работе. Но студентов не заставляют подписывать контракты и не налагают никаких обязательств работать после выпуска именно в Zoho. По словам Вембу, они хотят «научить тому, что поможет им успешно трудиться в других компаниях или создавать собственные. Но большинство все равно приходят к нам»[355].

Как продвигается эксперимент? В 2005 году в университете Zoho было шестеро студентов и один преподаватель; в 2014-м — 100 студентов и семеро преподавателей[356]. Но поразительно не число студентов, а количество талантливых людей, которых компания приметила благодаря учебе: сегодня в Zoho трудятся сотни инженеров и более 15 процентов из них — выпускники университета Zoho[357]. Некоторые занимают в компании высокие управленческие посты[358]. В 2015 году успех программы заставил руководство Zoho принять решение в следующие десять лет нанимать в основном выпускников своего вуза.

Преданность Вембу идеям индивидуальности позволила не только создать университет для поиска талантов, но и дать возможность сотрудникам Zoho расти и развиваться. В компании нет формальных списков должностных обязанностей и не принято выстраивать оптимальные траектории продвижения по служебной лестнице. «Примерно половина наших сотрудников хотят исследовать и разрабатывать что-нибудь новое, и мы их поощряем, — говорит Вембу. — Не заставляем строго придерживаться должностных инструкций, потому что это порождает ригидность мышления. Сотрудник начинает думать, что ограничен определенными рамками. Но если дать человеку шанс выбрать собственный путь, он найдет множество способов, о которых раньше и не помышлял»[359].