Долой среднее!

Категорическое несогласие основателя компании с оценкой людей по средним показателям заставило Zoho отказаться от аттестаций, балльных оценок и категоризации сотрудников. «Оценивать человека в цифрах, относить к какой-то категории — да это полная чушь! По нашему мнению, если менеджеру не нравится работа подчиненного, ему следует сразу же побеседовать с ним с глазу на глаз и найти пути выхода из ситуации»[360].

В Zoho сознательно избегают ошибки одномерного мышления при формировании рабочих групп. «В группу разработчиков, скажем, текстового редактора, обычно стараются включить классных программистов с дипломами лучших университетов. Это неправильно! Способности и умения членов такой группы должны быть разными, но, если все они словно близнецы, ни один не сможет блеснуть, кругозор сотрудников сузится, а культура станет ограниченной. Команда, состоящая из людей разного возраста, одаренных в разных областях и имеющих различный опыт, разрабатывает более удачные продукты. И хотя это идет вразрез с традицией, наши программы говорят сами за себя»[361].

Говоря о высоком качестве продуктов компании, Вембу ничуть не преувеличивает. Zoho все активнее захватывает рынок, заставляя конкурентов впадать в панику, — Saleforce.com даже попыталась приобрести компанию. «Они видят в нас угрозу, ведь мы предлагаем высокое качество и низкие цены; при этом наша компания быстро растет. Я не стал продавать, потому что построил ее не в целях обогащения, — поделился со мной Вембу. — Вдумайтесь: мы в буквальном смысле растим отличных работников из талантливых людей, которых ни один из наших конкурентов ни за что не принял бы на работу»[362].

Успех Zoho на международном рынке объясняется не тем, что за счет экономии на сотрудниках компания продает свое ПО дешевле. Нет, работникам хорошо платят и предоставляют массу льгот. Конкурентоспособность Zoho объясняется тем, что взращивание талантов всегда впоследствии окупается. Согласно модели усреднения, компания Zoho не может существовать, ведь она сплошь состоит из тех, кого ни за что не взяли бы ни в одну техническую компанию. Однако сотрудникам здесь позволено идти своим путем и выбирать роли, от которых компания выиграет больше всего. Вембу это точно знает. «Я учился математике и хорошо умею считать. И еще мне ясно, что, если думать о людях как о цифрах, которые можно оптимизировать и свести к среднему показателю, ничего хорошего не выйдет, — поясняет Вембу. — К каждому человеку нужно относиться с уважением, видеть в нем личность, и тогда отдача многократно превысит вложенные средства»[363].

Как взращивают инновации в Morning Star

Даже в промышленном производстве, где усредненный подход оставался незыблемым стандартом свыше ста лет, ориентация на индивидуальность способствует появлению новых замечательных методов работы. Собственно говоря, инновации служат наградой приверженцам индивидуального подхода. Организации, построенные по тейлористской модели, часто прекрасно управляются с расходами и способны максимально увеличить продуктивность в ограничивающих условиях, но нередко испытывают трудности там, где требуется вдохновлять сотрудников и поощрять их творческое мышление. Тем не менее даже такая компания, воспользовавшись принципами индивидуальности, может создать культуру, в которой поддерживается личная инициатива, индивидуальность и приветствуются инновационные идеи, от кого бы они ни исходили. Именно такую культуру и сформировала Morning Star.

Morning Star была создана Крисом Руфером в 1970 году. Поначалу владелец этой маленькой компании сам развозил помидоры на своем грузовичке[364]. Сегодня у этой компании со штаб-квартирой в Калифорнии более 200 грузовиков, несколько заводов и тысячи сотрудников. Morning Star контролирует 25 процентов рынка переработки помидоров в Калифорнии и производит 40 процентов всех продуктов из томатов, потребляемых ежегодно в США. Morning Star — крупнейшая в мире компания, занимающаяся переработкой помидоров[365]. Если вам случалось пробовать томатный суп Campbell’s, спагетти с соусом Ragu или кетчуп Heinz, скорее всего, их изготовила Morning Star[366].

На первый взгляд, компания организована строго по правилам тейлоризма: у нее сложный производственный процесс, множество полей и фабрик; ежегодно она перерабатывает миллионы тонн помидоров, а высочайшая эффективность компании позволяет держать самые низкие цены в отрасли[367]. Однако если бы Фредерик Тейлор знал, что на самом деле происходит в стенах компании Криса Руфера, он пришел бы в ужас.