Долой среднее!

Одна из причин — лояльность персонала. Каждый сотрудник Costco работает гораздо продуктивнее, чем сотрудники таких конкурентов, как Walmart[340], а кроме того, из Costco редко уходят. В Walmart текучесть кадров составляет примерно 40 процентов, а в Costco — 17; а после того, как человек проработает в компании хотя бы год, этот показатель снижается до 6 процентов[341]. По данным исследования, с учетом скрытых расходов, связанных с текучестью персонала (по самым консервативным оценкам, наем и обучение нового работника обходится в 60 процентов его зарплаты), Costco тратит на одного сотрудника меньше, чем Walmart[342]. Как ни парадоксально, в излюбленном виде спорта компании Walmart — борьбе за эффективность — побеждает Costco.

«Walmart, Target и многие другие розничные сети поставили на одно, а мы — на другое, — признается Синегал. — Но стоит принять наш подход к делу, и отказаться от него будет уже невозможно. У Walmart более двух миллионов сотрудников, а текучесть персонала каждый год подбирается к 50 процентам. Следовательно, ежегодно им приходится менять по миллиону человек. Вы только представьте себе это!»[343]

Очень хочется заявить, что компании вроде Walmart, в совершенстве овладевшие тейлористскими принципами эффективности и ставшие одними из самых крупных и крепких предприятий в истории человечества, относятся к своим сотрудникам как истинные капиталисты. Но капитализм вовсе не означает, что работодатель должен организовывать свою деятельность, в особенности связанную с персоналом, на основе усредненного показателя. Costco играет на том же поле, что и принадлежащая Walmart сеть Sam’s Club, но руководство первой относится к работникам как к личностям и при этом все равно постоянно получает прибыль.

Компании отличаются не своими «истинными ценностями». В Walmart доминирует тейлористский подход, где сотрудник всего лишь статистическая единица, строчка в списке заурядностей, которые легко заменить. Costco же упорно ищет в своих работниках неоднородность и понимает, как важно поместить человека в такой контекст, где он будет процветать. Компания всячески подталкивает людей строить свою уникальную карьеру. В Costco сотрудник на полставки может стать вице-президентом, а помощник бухгалтера — одним из самых влиятельных закупщиков вина в мире. В свою очередь, люди платят компании верностью и участием, помогая ей добиться невероятной эффективности, высочайшего уровня сервиса и отличных результатов.

«Чтобы управлять такой компанией, как Costco, нужно думать о каждом человеке. Вот и все, — говорит Синегал. — Зарабатывать можно и по-другому, но создать условия, в которых выигрывают все, таким образом не удастся»[344].

Как Zoho победила великанов

Zoho Corporation — крупнейшая индийская ИТ-компания, которая одной из первых начала конкурировать с такими гигантами отрасли, как Microsoft и Salesforce.com[345]. Причина ее успеха кроется прежде всего в уникальном отношении к сотрудникам: компания не старается платить им так мало, насколько это возможно, и верит, что талант кроется в каждом, нужно только смотреть на все под правильным углом.

В 1996 году, по окончании Принстона и после получения докторской степени в области электротехники, Шридхар Вембу вернулся в родной город Ченнаи, где основал компанию по производству программного обеспечения. Из нее и выросла Zoho[346] — современный лидер на международном рынке облачных услуг, сетей, управленческого ПО для ИТ-инфраструктур. Продукты компании на равных конкурируют с Microsoft Office и CRM-разработками Salesforce.com для управления отношениями с клиентами компании[347]. У Zoho более двух с половиной тысяч сотрудников по всему миру, а доход компании в 2014 году составил 200 миллионов долларов[348].

Сегодня Zoho — крупная преуспевающая компания, но когда Вембу только начинал свое дело, у него не было возможности конкурировать с гораздо более крупными индийскими компаниями и нанимать «лучших и талантливейших» кандидатов с высокими показателями в традиционной одномерной системе оценки. Для того чтобы добиться успеха, Вембу предстояло отыскать талантливых людей, которых проглядели все остальные. «В индийском информационно-технологическом бизнесе чаще всего обращают внимание на диплом и средний балл, который не должен быть ниже определенного показателя, и только после этого соглашаются хотя бы рассмотреть кандидатуру, — объясняет Вембу. — А мы решили сфокусироваться на тех, кто не вписывается в эти рамки»[349].