Читаем Достаточно общая теория управления полностью

Эти первичные причины повлекут за собой вторичные: несовпадение систем кодирования информации на уровне адаптационной части в разных регионах суперсистемы. В каждом из таких автономных регионов суперсистемы вероятностно предопределено возникновение структуры, несущей в отношении региона полную функцию управления им как единым целым.

Автономные регионы в суперсистеме — единицы одного и того же иерархического уровня в порядке взаимной вложенности управления. Автономные регионы охватывают иерархию структур от единичного элемента до регионального центра управления, представляющего собой структуру, замкнутую информационно-алгоритмически на внешнее или иерархически высшее (объемлющее) управление в отношении суперсистемы в целом и несущую сопряженный с регионом интеллект, осуществляющий в отношении него полную функцию управления. Соответственно регионы могут обладать той же значимостью в порядке взаимной вложенности управления, что и суперсистема в целом, хотя некоторые автономные регионы могут быть вложенными в другие автономные регионы так, что их значимость будет ниже, чем суперсистема в целом.

Малая степень освоения потенциала развития (малый элементный запас устойчивости регионов) и ограниченность темпов роста качества управления в них порождает внутри-суперсистемный процесс вовлечения в сферу деятельности центра управления автономных регионов элементов суперсистемы извне, что до некоторой степени эквивалентно повышению элементного запаса устойчивости региона при неизменном уровне мощности взаимодействия региона со средой, в том смысле, что повышение качества управления при неизменной численности элементной базы вело бы к высвобождению элементов из текущих в регионе процессов.

Когда границы сфер деятельности региональных центров управления соприкасаются, полные функции управления каждого из региональных центров обретают общесуперсистемную значимость. Но управление суперсистемой как единым целым возможно только при осуществлении в каждом регионе одной и той же единственной полной функции управления, а равно — множества (вследствие «исторического» своеобразия происхождения каждой из них) тождественных полных функций управления, что ведёт к тождественности управления разных региональных центров (если региональную объективную специфику каждого из них рассматривать особо вне этого процесса). В противном случае (вследствие информационного обмена между автономными регионами) в пределах одного региона суперсистемы возникают подмножества его элементов, действующих на осуществление взаимно исключающих целей и концепций на разных интервалах и в разные моменты времени. Это — явление концептуально неопределённого управления; оно — очень опасное для регионов суперсистемы, суперсистемы в целом (и других замкнутых систем), если его не удаётся преодолеть в приемлемые сроки. Это разновидность конфликтного управления, обладающая той особенностью, что в отличие от определённого конфликта, в котором одни постоянно работают на одни цели и концепции управления, а другие на иные, то в концептуально неопределённом управлении одни и те же элементы в разные моменты времени работают на осуществление взаимно исключающих друг друга целей и (или) концепций их осуществления. Особенность концептуально неопределённого управления состоит также и в том, что объективная конфликтность управления субъективно не воспринимается в качестве конфликта множества управлений в отношении одного и того же объекта.

<p>13.6. Принцип дополнительности информации и концептульно неопределённое управление</p><empty-line></empty-line><p>как особый вид конфликта управлений</p>

«Концептуально неопределённое управление» — термин, воспринявший в себя внутреннюю противоречивость этого явления, поскольку действительное управление всегда объективно концептуально определённо:

1) в смысле определённости целей и иерархической упорядоченности их по значимости в полном множестве целей и

2) в смысле определённости допустимых и недопустимых конкретных средств осуществления каждой из целей управления.

Неопределённости обоих видов, иными словами, неспособность различать несовместимость во множестве определённых концепций управления, одновременно проводимых в жизнь, порождают иллюзию управления (по полной функции, прежде всех остальных вариантов управления), при отсутствии действительного управления и ошибки управления, вплоть до полной потери управляемости по провозглашаемой концепции (чему может сопутствовать управление по умолчанию в соответствии с некой иной концепцией, объемлющей или отрицающей первую).

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес