Читаем Достаточно общая теория управления полностью

Так или иначе, автономизация регионов сопровождается возникновением постоянных структур региональной значимости, накапливающих информацию на вероятностном уровне их памяти и памяти их элементов. Эти структуры являются основой адаптационной части информационного обеспечения деятельности регионального сопряженного интеллекта, и они стоят над региональной иерархической системой структурного и бесструктурного управления.

Сразу же после возникновения автономии регионов вероятно их вектора целей мало отличаются друг от друга по составу целей и их иерархии, поскольку отражают прошлый путь развития, общий для суперсистемы в целом, взаимодействующей с одной и той же средой (если региональную объективную специфику рассматривать особо вне этого процесса); и кроме того, они строятся на основе общей для всех фундаментальной части. Поэтому вероятность этого утверждения выше по отношению к составу целей вектора, имеющих первые приоритеты, занесенные в фундаментальную часть, детерминированную память информационного обеспечения. Но будут и различия в вероятностной памяти, адаптационной части, обусловленные особенностями давления среды в регионах и ошибками взаимодействия со средой.

Степень освоения потенциала развития автономными регионами одного возраста близка, поскольку различия в их векторах целей носят случайный характер и подчинены одним и тем же вероятностным предопределённостям. Информационный обмен между регионами и иерархически высшее управление, при рассмотрении их на достаточно длительном интервале времени, вероятностно предопределяют выравнивание качества управления в регионах и усреднение дефективности векторов целей региональных центров управления в соответствии с общесуперсистемной мерой развития, предписанной иерархически высшим (объемлющим) управлением. По этой причине деятельность региональных центров по концентрации управления протекает с переменным успехом. Пока процесс идёт таким образом, устойчивый на всём интервале времени лидер — концентратор управления — не возникает.

Разнообразие в этот процесс вносит потеря управления каким-либо центром по внутренним причинам региона, главной из которых является исчерпание запаса устойчивости по глубине идентичности в системе векторов целей «иерархически высшее управление — региональный сопряженный интеллект (центр управления) — замкнутые на него иерархии структур региона». Это — кризис концептуально неопределённого управления.

Иерархически Наивысшее управление от просто внешнего управления отличается тем, что с его точки зрения целесообразно устранение дефективности в иерархически низших векторах целей, но в низах свобода интеллектов может зайти столь далеко, что помощь Свыше будут отвергнута либо как враждебная местному субъективизму, либо как не узнанная, не отвечающая собственным векторам целей. В этой ситуации и происходит потеря управления, хотя кризис концептуально не определённого управления мог бы быть преодолён и изжит в случае принятия помощи Свыше.

Понятно, что потеря управления происходит в регионах вследствие нарушения циркуляции информации в иерархиях их внутренних структур, вследствие чего тормозятся (по отношению к объективно необходимым темпам) процессы устранения дефектов во множестве векторов целей и процессы согласования множества концепций управления разных иерархических уровней во внутренней организации региона. Такого рода информационная замкнутость, возникающая в пределах суперсистемы, нарушает процессы прямого и обратного отображения [53] — общевселенского фактора, обеспечивающего подстройку частных векторов целей и процессов управления под их объемлющие (и) иерархически высшие вплоть до Наивысшего.

Очевидно, что возможны два главных метода концентрации управления региональными центрами в суперсистеме.

ПЕРВЫЙ. Разрушение управления по полной функции в регионах-конкурентах и поглощение их обломков. Ему сопутствуют подавление процесса становления соборного интеллекта и как следствие в перспективе бескомпромиссный антагонизм со всей иерархией высшего управления.

Расписав подробно полную функцию управления общесуперсистемного уровня значимости, можно найти множество средств её разрушения, направленных на:

· подавление и уничтожение сопряженного интеллекта, искажение информационного обеспечения его деятельности, вызывающие конфликтное управление в пределах региона и (или) концептуально неопределённое управление в нём;

· непосредственный перехват прямых и обратных связей в контурах управления через неконтролируемые конкурентом иерархические уровни в объективно сложившейся его системе управления;

· целенаправленное создание и внедрение таких неконтролируемых регионами уровней в их организации, т.е. создание проникающей региональной периферии центра иного региона или межрегионального центра, взаимодействующего с несколькими регионами без принадлежности хотя бы к одному из них;

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес