Читаем Достаточно общая теория управления полностью

Для потери управления в конгломерате необходимо воздействие на его регионы достаточно мощного фактора, реакция на частотные параметры которого оказывается неэффективной (или невозможной) вследствие низкого быстродействия межрегионального центра по установлению им необходимой для управления глубины идентичности векторов целей в конгломерате. Однако такая потеря управления обратима при условии, что в суперсистеме не существует иного центра управления по полной функции общесуперсистемной значимости, готового в любой момент подхватить управление отколовшимися от конгломерата осколками, поскольку осколки в момент выхода из конгломерата не способны к несению полной функции управления общесуперсистемного уровня значимости.

Но этому разрушению и объединению обломков как способу концентрации управления есть объективная альтернатива. Возможен ВТОРОЙ путь осуществления концентрации управления — упреждающее вписывание. Центр-лидер, обогнавший в развитии каких-то конкурентов или готовящийся выйти раз и навсегда из состояния конкуренции с ними, выявляет их и свои объективные и потенциальные вектора целей; включает в своё информационно-алгоритмическое обеспечение модели их поведения и таким образом информационно-алгоритмически поглощает их структурное и бесструктурное управление; на путях их самостоятельного объективного развития в матрице возможностей он упреждающе разворачивает свою деятельность так, чтобы “конкуренты”, достигнув определённого уровня развития, сами вливались в его деятельность.

Так он замыкает их центры управления на себя структурным и бесструктурным способом и всё время заботится об установлении и поддержании максимальной глубины идентичности векторов целей у себя и у “конкурентов”, которых он объемлет и включает в себя информационно-алгоритмически.

Это с течением времени приводит к тождественности бесконфликтного управления, осуществляемого разными центрами без разрушения регионального управления, структур, инфраструктур и элементной базы конкурентов. Происходит опережающее построение лидером — концентратором управления — структур и инфраструктур, которыми в будущем будет пользоваться и он, и как бы “поглощённые” им конкуренты.

В наиболее совершенном виде при упреждающем вписывании всякое действие конкурента или противника не воспринимается вписывающей стороной в качестве ущерба, а приносит ей некоторый положительный эффект.

Упреждающее вписывание опирается на принцип:

Цель оправдыва-Ю-т средства.

В этой «Ю » вся разница: ошибочная цель — почти мгновенный эпизод в длительном процессе применения безошибочных средств, в отличие от разрушения, где заведомо дурные средства пятнают благую цель.

Упреждающее вписывание порождает иерархию структур с минимальным в сопоставлении с разрушением для интеграции обломковколичеством дефектов во всём её множестве векторов целей. Упреждающему вписыванию сопутствует и тенденция к формированию соборного интеллекта. В процессе упреждающего вписывания образуется многорегиональный блок, обладающий колоссальным запасом устойчивости по глубине идентичности во всём его множестве объективных и потенциальных векторов целей в сопоставлении с конгломератом, управляемым межрегиональным центром.

Кроме многорегиональных блоков в суперсистеме могут оказаться регионы, длительное время развивающиеся в информационной изоляции от остальной суперсистемы. Изолированное самостоятельное развитие в таких условиях роднит изолированный регион и блок: они (совместно и порознь) обладают более высоким запасом устойчивости управления по глубине идентичности векторов целей.

Концентрация управления может идти в суперсистеме двумя путями одновременно на каких-то этапах освоения ею потенциала развития, но какие-то центры управления объективно в ней больше склонны к упреждающему вписыванию, а другие — к разрушению управления конкурентов и интеграции обломков.

Поэтому на каком-то этапе процесса концентрации управления суперсистемой, объемлющей регионы, вероятно столкновение межрегионального конгломерата и многорегионального блока. Результат такого столкновения определяется не совокупной мощностью ресурсов каждой из конфликтующих сторон, а субъективным фактором, связанным главным образом с блоком.

Блок имеет объективное преимущество перед конгломератом по запасу устойчивости процессов в блоке, обусловленному большей глубиной идентичности объективных и субъективных векторов целей.

Но субъективный вектор целей центра управления блоком (центра обособившегося в блоке) может стать даже антагонистичным к его же объективному и потенциальному векторам целей, прежде всего, — в результате информационно-алгоритмической агрессии межрегионального центра через не контролируемые центром блока контуры управления.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес