Дух времени. Введение в Третью мировую войну

Во-вторых, платформы добиваются успеха, потому что они уменьшают информационную асимметрию, которая раньше мешала некоторым потенциально выгодным сделкам. Допустим, вы хотите купить подержанный автомобиль, но не знаете, насколько честен будет с вами продавец… Нет проблем: вы заходите на платформу Carfax, которая собирает подробную информацию обо всех автомобилях, и узнаёте, в каком состоянии тот, который вы решили купить.

В-третьих, ключевая характеристика платформ — это сила двухсторонних сетей, в которых решения в отношении одной группы потребителей и соответствующих продуктов могут значительно повлиять на другую группу клиентов и другую группу продуктов. Например, я могу не пользоваться сервисом «Кинопоиск» от «Яндекса», однако если я буду пользоваться «Яндекс. Такси», то мне предложат подписку «Яндекс. Плюс», и «Кинопоиск» будет предлагаться мне «даром», и это, возможно, побудит меня отказаться от Netflix или Okko.

В-четвёртых, платформы с двухсторонними сетями могут стать многосторонними, а роль перекрёстной эластичности только усилится. В качестве примера можно рассмотреть отношения iPhone и iTunes: в начале пути чем больше было продано iPhone, тем большее количество пользователей было у iTunes, и тем выгоднее музыкальным лейблам было сотрудничать с iTunes. Но теперь, когда есть много пользователей iPhone, тем более привлекательным он становится для того же Uber или, например, каких-то финансовых сервисов. Кстати, ровно по этому же правилу развиваются и такие платёжные системы, как Visa или Mastercard, которые работают сразу с несколькими участниками рынка — банками, эквайрингом, бизнесом, физическими лицами.

В-пятых, высокая стоимость переключения способна привязать меня к платформе. Если вернуться к тому же iTunes, то купленная у меня на нём музыка, собранные годами плейлисты делают мой переход с этого музыкального приложения в другое менее вероятным, при этом и от iPhone я, вероятно, тоже не откажусь, как, впрочем, и от Apple Pay…

В-шестых, с расширением платформ традиционные участники рынка в какой-то момент обнаруживают, что стали взаимозаменяемыми деталями, а возможности для роста и получения прибыли у них стало меньше. С такой проблемой столкнулись, например, многие продавцы товаров на маркетплейсах. Последние перестали гоняться за эксклюзивом (актуальный товар, который по договорённости производитель размещает только на одном маркетплейсе) и предоставлять поставщику специальные условия. Сам по себе огромный ассортимент товаров становится «сильнее», чем любой отдельно взятый «эксклюзив». Осталось чуть-чуть поработать с рекомендательными алгоритмами, и окажется, что ваш «эксклюзив» уже больше никому не нужен, о нём просто забыли — так что снижайте цену и будьте «как все».

В-седьмых, платформы способны быстро создавать новые бренды, которые легко теснят лидеров рынка. Amazon Джеффа Безоса выпускает под своим брендом, кажется, уже всё, что может продаваться онлайн: одежду, товары для детей, бытовую электронику, косметические товары и предметы личной гигиены, продукты (от колбасы до сдобы), товары для здоровья, сексуальные игрушки, всё для кухни, ювелирные изделия, часы, товары для газонов и сада, музыкальные инструменты, спортивные товары, инструменты, автомобильные товары, игрушки, игры, канцелярию. И это не считая, например, Amazon Studios — компании группы, которая производит фильмы, сериалы, телевизионные шоу, комиксы и т. д.

Стремление к монополизму у бизнеса, о котором так красочно Франклин Фоер рассказывает на примере IT-компаний, — явление универсальное. И всё, что происходило с мировой экономикой последние двадцать лет, было той самой системной монополизацией рынков в руках предельно ограниченного числа игроков.

Когда Марк Цукерберг покупал WhatsApp, в этой компании работало 70 человек, и она была полностью убыточной, что, впрочем, со временем не изменилось. Однако её оценка уже тогда составила 22 млрд долларов. Но деньги не имеют значения, когда речь идёт о расширении рынка, с одной стороны, пользовательской аудитории — с другой, и вероятности, что такой актив достанется конкуренту, — с третьей.

В итоге такая стратегия всё равно приводит к выигрышу. Вот всего лишь три игрока модного рынка:

• Бернар Орно — основной владелец LVMH (компании принадлежат 75 мировых брендов, в числе которых Louis Vuitton, Christian Dior, Celine, Kenzo, Givenchy, Sephora, Bulgari, Hublot, Tiffany & Co, Moët & Chandon, Dom Perignon, Hennessy и др.).

• Франсуа Пино — основатель и владелец французской группы Kering, которая включает такие культовые дома моды, как Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta Balenciaga, Alexander McQueen, Brioni и ещё десяток других.

• Амансио Ортега — основной владелец компании Inditex, которая объединяет бренды Zara, Pull & Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius и др.

В целом, одного Бернара Орно достаточно для того, чтобы до отказа набить самый привередливый из модных супермаркетов, а то и застроить несколько улиц модных столиц мира «разными» бутиками.