Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

А еще он с осторожностью добавляет: «Такую гибкость можно демонстрировать только перед людьми определенного уровня». Если директор выступает перед тысячами сотрудников, он должен доносить ясное и четкое сообщение, не меняя его каждый день. Но это момент, когда время для принятия решений прошло и нужно воплощать его в жизнь. А когда вы находитесь на этапе принятия решения, стимулируете диалог и пытаетесь получить разнообразные точки зрения, только лидер, готовый сам менять свое мнение, может побудить коллег сделать то же самое.

Венчурный инвестор Рэнди Комисар с энтузиазмом заявляет: «Я думаю, спокойное отношение к неопределенности и неоднозначности – чрезвычайно важное качество лидера. Обожаю, когда руководитель может поменять свое мнение под влиянием логической аргументации прямо в ходе совещания. Приятно видеть человека, готового признать, что решение непростое и его стоит перепроверить».

Не замыкаться в своей собственной истории, сохранять необходимую гибкость, чтобы изменить сюжет или придумать альтернативный, – отличные средства борьбы со склонностью к подтверждению. Однако такими способностями могут похвастаться немногие. Тем важнее для руководителя показывать на личном примере, что можно менять свое мнение и стоит гордиться таким умением.

Командная работа и одиночество

Примеры в этой книге показывают, что работа в команде чрезвычайно важна. Однако окончательное решение руководитель принимает единолично. Да, хороший лидер инициирует и поддерживает диалог, но в конце концов должен взять ответственность на себя. Он может и должен обращаться к коллегам, чтобы преодолеть влияние искажений, но когда приходит время принимать решение, он должен сделать это вне зависимости от успешности этого преодоления.

Когда и как принимать это финальное решение? Конечно, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Но все же мы можем обратиться к нескольким полезным примерам.

Техника 39: Разделяем власть

Необычным, но весьма мощным способом действовать в такой ситуации может быть разделение власти. Когда не один, а двое руководителей (или больше) разделяют ответственность за принятие важного решения, снижается риск того, что искажения, влияющие на каждого из них, возьмут верх.

Так объясняет ситуацию один исполнительный директор: «У нас в компании два соучредителя, и мы полностью доверяем друг другу и отлично дополняем друг друга. Совместное принятие решений защищает нас от того, что чьи-то личные амбиции могут возобладать над разумом». А еще это защищает от интриг и соглашательства: «Никто не пытается угадать, что мы думаем на самом деле, чтобы принять точку зрения руководства. Все знают – в начале любого важного обсуждения мы обычно придерживаемся противоположных мнений!» Силу такого подхода подтверждает и эффективность многих компаний, где управление построено на разделении полномочий.

Техника 40: Создаем круг приближенных

Разделить полномочия зачастую сложно, а во многих организациях просто невозможно. В традиционной компании воспользоваться преимуществом концепции «одна голова хорошо, а две лучше» можно, организовав небольшой комитет по принятию важных решений, нечто вроде «круга приближенных». Многих руководители делают это в неформальном стиле. Но кое-где это закреплено в структуре.

Один из уже упоминавшихся в книге руководителей в дополнение к обычному исполнительному комитету организовал «стратегический комитет». Однако, к всеобщему удивлению, включил туда не руководителей своего уровня, а рядовых сотрудников различных подразделений. Такой выбор противоречит общепринятому принципу принятия стратегических решений: люди, которые будут претворять решение в жизнь, должны участвовать в его принятии.

В чем же тогда смысл именно такого состава комитета? Когда дело доходит до принятия решений о корпоративной стратегии, руководитель хочет полагаться на людей, которые лично не заинтересованы в том или ином варианте решения и мотивированы только общим успехом компании. Привлечение руководителей к принятию решений, влияющих на судьбу их же подразделений, приведет к стимуляции искажений личной заинтересованности, усилению инерции в распределении ресурсов и неоправданному оптимизму. Конечно, этих руководителей привлекают к подготовке аналитической части, но когда приходит время принимать решение, должно быть неважно, кто из них убедительнее рассказывает истории или громче стучит кулаком по столу.

Отложите до утра

И вот все совещания проведены, все факты проанализированы со всех возможных точек зрения, и вы остаетесь один на один с принятием решения. Тут нельзя не вспомнить древнюю как мир мудрость: утро вечера мудренее. Это практически единственный совет, который дали все без исключения руководители, с которыми я общался во время написания этой книги, – все они принимают решения утром.