Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Спросите любого из участников процесса, и они подтвердят: получилась не столько проверка новой концепции, сколько напряженная попытка доказать ее успешность. Все это было затеяно не для принятия решения – стоит ли запускать магазины нового формата, а для фактического воплощения в жизнь уже принятого решения. И неудивительно, что, несмотря на успехи пилотного проекта, результаты масштабирования на всю сеть могут быть весьма разочаровывающими. Потому что невозможно определить, стал ли успех пилотного проекта результатом эффективности новой концепции или его обеспечило пристальное внимание, которое проекту уделили на старте. Это пример Хоторнского эффекта, бизнес-аналога эффекта плацебо: почти сто лет назад группа психологов, проведя серию экспериментов, выяснила, что практическое любое изменение, которое они вносили в окружающую среду на фабрике, оказывало временный положительный эффект просто потому, что рабочие знали, что за ними наблюдают экспериментаторы.

Легко увидеть динамику принятия решений, которая заставляет крупные корпорации повторять эту ошибку. Конечно, команда, которая разработала новую концепцию на бумаге, хочет, чтобы эта концепция сработала в жизни. Руководство убеждено, что так и будет, – иначе зачем вообще запускать пилотный проект. Непосредственное воплощение проекта поручается другой команде, члены которой также заинтересованы в его успехе – никто не хочет, чтобы «провал» списали на их некомпетентность. Тем временем руководство уже убеждает совет директоров, акционеров и финансовых аналитиков в том, как новая концепция оживит работу магазинов. Никакого плана Б на случай провала не разрабатывают. И когда все участники лично заинтересованы в успехе эксперимента, они сделают все возможное, чтобы этот успех случился.

Сравните этот псевдотест с настоящим экспериментом. Интернет-магазины и другие поставщики цифровых услуг регулярно проводят так называемое «A/B‑тестирование» для оценки эффекта запланированных изменений, например обновления дизайна сайта. Для этого сравнивают результаты тестовой группы пользователей – той, которая попадает на обновленный сайт, – с результатами контрольной группы, которой демонстрируется старая версия. Эти группы заранее набираются случайным образом, и никаких других действий, которые могли бы повлиять на оценку, не предпринимается. Это маркетинговый эквивалент рандомизированного контролируемого научного эксперимента. Сотрудники «Отрядов подталкивания», о которых мы говорили в самом начале книги, таким же образом тщательно проверяют каждое предлагаемое действие, чтобы количественно оценить эффект и изменения.

Если проведение настоящего контролируемого эксперимента не целесообразно с практической точки зрения, то можно его имитировать, поступая в духе научного экспериментаторства. Например, розничная сеть из нашего примера может разработать несколько различных концепций и тестировать их одновременно, направляя на каждый пилотный проект одинаковое количество ресурсов. Да, времени уйдет несколько больше, а результаты будет несколько сложнее интерпретировать, однако такой эксперимент породит атмосферу здорового соперничества вместо парализующего страха неудачи. Более того, новые концепции можно разрабатывать постоянно, учитывая и применяя опыт, полученный в ходе уже проведенных запусков.

Но какой бы подход вы ни применяли, главный принцип должен оставаться неизменным: если исход эксперимента может быть только положительным – это не настоящий эксперимент. В ходе реального теста провал – это тоже результат, потому что дает не меньше полезной информации, чем успех. Частные предприниматели понимают это интуитивно, поэтому разбивают крупные решения на серию более мелких, чтобы каждое можно было протестировать и рассчитать степень риска. Топ-менеджеры, главная задача которых убедить акционеров принять новый план, частенько забывают о ценности отрицательного результата. Им стоит пересмотреть процесс принятия решений, чтобы в нем нашлось место настоящему эксперименту.

Техника 34: Проводим «виртуальное вскрытие» успешных проектов

Эксперименты, несомненно, – полезный источник информации, но не менее полезно учиться и на реальном опыте. В большинстве компаний – по крайней мере, на бумаге – существуют регламенты разбора и анализа провальных проектов. Важно проводить эти «вскрытия» грамотно, чтобы они не превращались в поиск виноватых и охоту на ведьм, хоть это и непросто. Но, в целом, все понимают, что на ошибках можно и нужно учиться.