Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Об этом не подумали не только вы. Средства массовой информации, фондовый рынок и, конечно, совет директоров J. C. Penney не сомневались, что именно Джонсон сыграл ключевую роль во взлете Apple Store. Не отдавая себе отчета, мы неизменно приписываем успех (или поражение) конкретным людям, их выбору, чертам характера, но никак не обстоятельствам. Это наша первая ошибка: ошибка атрибуции.

Стив Джобс – гений, поэтому все, что он делает безупречно: эффект ореола

Вторую ошибку мы совершаем, когда, восхищаясь героем, мы начинаем изучать его жизнь, решения, методы работы – и находить в них смысл. Американский психолог Эдвард Ли Торндайк описал эту ошибку в 1920 году и назвал ее эффектом ореола или эффектом гало. Когда мы составляем первое впечатление о человеке, то все, что мы узнаем о нем позже, воспринимается в «ореоле» этого первого впечатления. Например, высокие мужчины считаются лучшими руководителями (и при прочих равных получают большую зарплату). Или, например, избиратели судят о кандидатах в том числе и по внешнему виду: политик должен «выглядеть соответствующе». По сути, мы используем легкодоступную информацию (рост или внешний вид), чтобы не тратить силы на куда более сложный процесс оценки (например, лидерских качеств или компетентности).

Фил Розенцвейг в книге «Эффект ореола»[12] показал, что этот эффект применим не только к отдельным людям, но и к компаниям. Наиболее доступными характеристиками являются узнаваемость бренда и финансовая успешность. Поэтому неудивительно, что образцовыми компаниями мы считаем те, чьи продукты нам хорошо знакомы (сколько логотипов с надкусанным яблоком вы увидите прямо сейчас, если оглянетесь вокруг?). И так же предсказуемо мы будем ориентироваться на успех компаний, чьи акции показывают впечатляющий рост на бирже.

Биржевой успех привел к тому, что не только Apple, стала примером для изучения и подражания. Наверное, лучшим примером будет General Electric времен звездного директора Джека Уэлча. Уэлч, которого журнал Fortune в 1999 году назвал «руководителем века», был у руля компании в тот период, когда капитализация General Electric росла беспрецедентными темпами: за время его работы акционеры получили прибыль примерно в 5200 процентов. Это намного больше, чем получили за то же время акционеры других крупных американских корпораций, входящих в индекс S&P 500[13]. Как и сейчас в случае с Apple, успех General Electric породил бесконечное количество попыток подражаний. Что и говорить, если Джек Уэлч сам поощрял менеджеров General Electric копировать друг друга, перенимая «лучшие практики» внутри корпорации. А если лучшие практики одного подразделения крупного и разнообразного бизнеса можно применить в другом, то почему нельзя столь же успешно использовать их в другой компании?

Ответ на этот вопрос не столь очевиден. Повторение «лучших практик» кажется вполне оправданной идеей. Перенимая чужой опыт, мы надеемся преодолеть излишнюю самонадеянность, лень и синдром «не мы это придумали», который заставляет руководство компаний отвергать идеи, пришедшие извне. И все было бы прекрасно, если бы мы действительно перенимали удачные методы, практики и подходы. Но обычно выходит совсем не так.

Причина этому – эффект ореола. Традиционно мы сначала определяем успешную компанию и только потом выбираем какой-либо из ее подходов для подражания, предполагая, что именно он поспособствовал успеху. Однако не так просто определить, что́ именно в работе Apple и General Electric привело эти корпорации на вершину. Какие именно процессы и подходы, которые эти компании применяют (или наоборот отвергают), составляют рецепт феноменального результата. Авторы бесчисленного множества книг по менеджменту пытались найти ответ на этот вопрос. Изучая компании с «лучшим руководством» или наиболее «визионерские» проекты, аналитики пытаются выделить решающие факторы (особенно хорошо, если их можно списать на влияние отдельных лидеров), которые объяснили бы успех. К сожалению, поиски универсальных правил делового успеха пока ничем не увенчались.

Из всех методов управления, что применялись в General Electric, самым известным стало «принудительное ранжирование», которое ввели в 1980-х. Это была система оценки эффективности сотрудников, в соответствие с которой каждый руководитель должен был определить, к какой из трех категорий относятся его подчиненные: 20 процентам «отличников», 70 процентам сотрудников средней производительности или 10 процентам низкоэффективных. Как объяснял Джек Уэлч: плохо работающим сотрудникам «дается шанс улучшить показатели, а если они им не воспользуются в течение года или около того, их увольняют. Так все и работает».