Думай как чемпион: как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию

Есть простой способ проверить эту тему на работе: что бы сказала о вас ваша команда, если бы каждый мог говорить открыто и честно? Если они сказали бы, что вы идиот, значит, вы, очевидно, не справляетесь с обязанностями лидера. Не будьте неприступной крепостью на работе, не закрывайтесь от общения. Звучит легко, но давайте скажем прямо: каждый из нас знает таких людей, не так ли? Конечно, существует масса историй о крупных бизнесменах с дурным характером, но у нас нет нужды использовать их в качестве оправдания такого поведения. Пожалуй, вам стоит спросить себя: «Сколько моих коллег придет на мои похороны?» Сколько из них придет, потому что вы тронули их как личность? Сколько из них придет, потому что надо? Если вы – босс с тяжелым характером, не пользующийся популярностью у людей, то как вы можете рассчитывать, что вам удастся построить чемпионскую команду?

Другой вопрос, который следует задать касательно негативных элементов внутри команды, звучит так: что бы вы сделали, если бы идеальной обстановки не было, если бы ваша команда не поддерживала бы вас? Как я упоминал выше, ни для кого не секрет, что во время моего пребывания в McLaren Рон, очевидно, отдавал предпочтение моему напарнику Мике Хаккинену. Это оказало разрушительное воздействие на мою уверенность в себе и со временем породило нездоровую ситуацию, отрицательно сказавшуюся на уровне моих выступлений. Если вы чувствуете, что на работе вас не поддерживают, то все, что вы можете сделать – это озвучить свое беспокойство в аккуратных, взвешенных и кратких формулировках в надежде на то, что команда услышит вас и вознамерится внести какие-то изменения, чтобы разрешить проблему. В то же время вы должны продолжать выкладываться на максимум, делая все для раскрытия собственного потенциала. Не надо колебаться лишь потому, что ситуация складывается для вас не идеально.

Заключительный аспект мастерства Red Bull по части тимбилдинга, о котором стоит упомянуть, прежде чем я переключусь на другие примеры, – оперативная гибкость компании. Когда я только начал водить болиды Red Bull Racing, одной из моих задач было обеспечение обратной связи: я должен был указать команде на то, что в ней работало не так раньше, когда она еще называлась Jaguar Racing. Я вскоре понял, что перемены требовались элементам культуры команды. У Jaguar Racing был громадный потенциал, однако эта команда не была чемпионской. Ей так и не удалось произвести по-настоящему конкурентоспособную машину, а у людей в команде была склонность искать оправдания неудачам. Также машине удивительным образом недоставало качественной инженерии, это означало, что команде приходилось много времени тратить на решение проблем с надежностью, вместо того чтобы работать над производительностью. В конюшне работало много талантливых людей, но многие из них были заняты написанием отчетов и разборами прошлых неудач. Они не делились друг с другом знаниями и не говорили откровенно о тех реальных проблемах, с которыми имели дело. Они двигались слишком медленно в обстановке, требовавшей скорости, гибкости и быстрого принятия решений. Не желаю подвергать излишней критике старую команду Jaguar Racing, но они проводили слишком много времени за работой с исторической информацией, оценивая прошлое, тогда как в Red Bull Racing фокус был на работе с данными для будущего планирования. Я, как пилот Ф1, был заинтересован главным образом в том, что ждало меня впереди, что ожидало за следующим поворотом или что нам мог предложить отдел исследований, чтобы помочь нам выйти на новый уровень выступлений в следующей гонке. Исторические выкладки же мало меня интересовали; разумеется, я хотел знать о том, что произошло в прошлой гонке, в предыдущей квалификации или на свободных заездах, которые только что откатал. Поэтому мы много времени проводили за таким анализом. Но в целом все это делается для того, чтобы чему-то научиться и двигаться дальше. На мой взгляд, в то время, когда команда называлась Jaguar, она была слишком отягощена рутинными отчетами и многими-многими слоями корпоративной бюрократии Ford Motor Company. Все эти отчеты необходимо было отправлять в Детройт, в конюшне превалировал своего рода корпоративный дух, тормозивший прогресс и душивший креативность и энергию команды. Когда Red Bull появился на горизонте и купил команду, от этой философии и структуры моментально избавились, сфокусировавшись на создании образа будущего, а не на отчетах о прошлом.