Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом

Примерно тогда, когда ей исполнилось 19, роль Кэт снова изменилась. Она стала не просто официанткой, а командированным сотрудником, который открывал новые локации Hooters. Поработав с командой, занимавшейся новыми Hooters в Австралии, а затем в Орландо, Кэт возглавила группу, открывшую Hooters в Нассау на Багамах, а также в Аргентине. Приехав в Южную Америку, Кэт получила урок критики, которым пользуется до сих пор.

«Идея франчайзингового бизнеса, – объясняет Кэт, – заключается в том, что все локации объединяет нечто общее. В то же время, чтобы добиться успеха на новых рынках, нам пришлось адаптироваться к местным вкусам. Открытие в Аргентине определенно стало для нас своеобразным звоночком».

И самыми первыми тревогу забили повара, которых Кэт обучала для открытия нового ресторана в Буэнос-Айресе.

«Помню, мы оборудовали кухню и доставили все продукты, но, как только мы начали обучать поваров блюдам из нашего меню, они взбунтовались! – объясняет Кэт. – Я говорю по-испански, поэтому вскоре поняла, что качество нашего мяса было для них неприемлемым. – Это мировая столица говядины, – сказали они мне. – Вы не можете подавать это mierda[12] аргентинцам.

Кэт выслушала их. Замена ингредиентов не была невозможной или неслыханной.

«Хорошо, мы можем заказать стейки получше, – сказала я им. Но этого было недостаточно. – Так не пойдет, – ответили мне. – Вы не сможете приготовить настоящий стейк на этих плоских грилях. Нам нужен живой огонь».

«Теперь я забеспокоилась, – говорит Кэт. – Владелец франшизы только что купил все это оборудование, которое мы сказали ему купить, и теперь мне нужно было пойти к нему и сказать, что оно не только непригодно для использования, но и то, что ему придется купить новую, более совершенную технику? Я определенно сомневалась насчет его реакции».

Обеспокоенная, но ненапуганная, Кэт запланировала встречу с владельцем франшизы, чтобы изложить проблемы, а также предложить решение, разработанное с командой в штаб-квартире. И именно на этой встрече она получила совет, который, по ее словам, никогда не забудет.

Владелец новой франшизы был недоволен, как и ожидалось, однако он согласился с аргументами и планом, составленным Кэт. Перед расставанием он дал ей еще один совет.

«Когда вас критикуют, – сказал он, – лучше сперва считать, что эта критика справедлива. Тогда вы будете знать, как нужно среагировать. В противном случае вы просто зря потратите время на обсуждение справедливости критики».

Но это было не все, и он продолжил:

«Чаще всего в любой критикеестькрупицаправды. Если вы не будете зацикливаться на обмене мнениями, у вас будет больше шансов отыскать эту правдивую крупицу и сразу же найти решение».

«Я пронесла его совет через всю свою карьеру, – говорит Кэт. – Я научилась смирению, позволяющему признать, что меня можно критиковать, и мужеству, благодаря которому можно действовать в ответ на критику».

Начав с ресторана, где каждую смену Кэт постоянно получала обратную связь, а также приняв во внимание совет своего начальника, она не только привыкла к критике, но и во многом «подсела» на нее. Именно это сделало следующий шаг Кэт, на этот раз в корпоративный бизнес, очень трудным.

«Когда вы физически работаете в ресторане, – говорит Кэт, – обратная связь возникает мгновенно. Она буквально написана на чьем-то лице, как только вы ставите заказ на стол перед ним. В корпорациях же оценочные циклы могут проходить раз в квартал. Поэтому мне было невероятно сложно понимать свое положение дел и расти как специалист».

Сложно, но не невозможно. Хотя Кэт больше не сидела в ресторане каждый день, она поняла, что тот факт, что она совсем недавно вышла из этой среды, делает ее восприимчивой к обратной связи и даже к критике. В ее власти было формировать способ получения оценки, которая, как она знала, очень важна.

«Когда я разрабатывала новое меню, учебное пособие или новую процедуру, – объясняет Кэт, – как можно раньше я тестировала свой продукт в настоящих ресторанах. Чтобы услышать и увидеть, как люди воспринимали и реагировали на него».

Кэт и сегодня стремится получить реальную и актуальную обратную связь.

«Это потребовало времени, – признается она. – Первоначальный переход к корпоративному формату был очень резким. Я закончила обслуживать ресторан в субботу вечером, а в понедельник уже была в офисе. Во время посменной работы обратная связь – это и есть работа. Когда я перешла на корпоративную должность, мне пришлось более целенаправленно искать ее и физически выходить к людям, чтобы узнать, что они думают. Это огромный труд, но он определенно того стоил».

Схема «опробовать и одобрить»