Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства

В каждой организации, помимо внешней культуры (правил, положений и политики компании), есть также внутренняя культура. Речь идет об осознании каждым сотрудником того, как на самом деле ведутся дела, как совершаются сделки, об использовании тех ресурсов, о которых не подозревает даже сама компания. И Чак Хаус очень хорошо чувствует внутреннюю культуру организации и умеет использовать ее возможности. Именно в этом и заключается секрет его успеха – точно так же, как и успеха многих из тех, кто вдохновил меня на создание книги «Непревзойденные». Эти люди смогли добиться потрясающих результатов, работая как в крупных, так и в небольших организациях, преодолевая угнетающую атмосферу нависшей над ними организационной культуры.

Я слышал, что однажды сам Дэвид Паккард сказал Чаку Хаусу, чтобы тот не занимался разработкой больших мониторов, требующих высокого разрешения. А тот просто не послушался и все равно работал над ними.

Да, представляете, сколько смелости надо иметь? И у Чака все получилось. А компания проявила чувство юмора, отметив его достижение вручением грамоты за неуважение и неподчинение руководству. Этот человек нашел в себе силы не отступить, когда против него выступил глава корпорации. Но гораздо чаще энтузиазм и творческий потенциал сотрудника обрубаются на корню руководством, не имеющим достаточного уважения и терпимости к каждому человеку, теоретически способному принести благо организации.

Помните ли вы, что происходило, когда американские компании были вынуждены сокращать штат? Они просто избавлялись от людей. А есть организации, которые вообще просто так, без особых причин, увольняют сотрудников – просто «вжик, вжик, вжик, уноси готовенького». Но есть и корпорации, уделяющие больше внимания столь сложным вопросам. Что вы можете рассказать о них?

То, о чем вы сейчас говорили, является прекрасным примером различий между организацией, функционирующей как механизм, и организацией, напоминающей экосистему. Единственный способ усовершенствовать тот или иной механизм – это избавиться от того, что считаешь лишним. Все крайне прагматично – не существует незаменимых частей механизма, незаменимых людей, и в случае необходимости любого из работников можно уволить. Ведь, разумеется, больше всего расходов уходит на заработную плату сотрудникам. Так работает механистическая парадигма управления. В рамках этой парадигмы просто невозможны вопросы: «А как же люди, оставшиеся на своих местах? Что подумают все те люди, которые станут свидетелями ухода своих коллег?»

Мой приятель Джордж тридцать лет работал на одну компанию. Он все время получал одни только благодарности. Он был очень ценным и опытным сотрудником. Именно он когда-то справлялся со многими проблемами этой организации, но в один прекрасный день его просто освободили от должности. Когда он однажды пришел на работу, замок на двери был другой, табличку с его именем убрали, а его стол стоял в коридоре. Ему даже ничего не сообщили.

Я просто хочу напомнить людям, придерживающимся механоцентрического принципа управления, что оставшиеся сотрудники все видят и понимают. Они никогда больше не будут доверять руководителю, став свидетелями такого сокращения.

Принцип экосистемы дает понять, что сначала нужно уловить саму суть существования компании. Говоря проще, вот что могло бы произойти в той же ситуации в пределах парадигмы экосистемы. Например, компании нужно сэкономить. Какие творческие идеи помогут сэкономить деньги? Сотрудники могут согласиться поработать на полставки. Они могут выполнять работу, отложенную из-за больших затрат, за более низкую оплату. Они смогут преподнести большое количество полезных идей и советов, как можно сэкономить те деньги, которые остались бы компании после их беспричинно болезненного сокращения.

В книге «Непревзойденные» я рассказываю о многих подобных организациях. Бразильская компания «Семко» была великолепно организована и достигла больших высот, не прибегая к бессмысленному избавлению от сотрудников. Они сделали так, что люди, работающие в штате, занимали каждый свое место и прекрасно знали свои обязанности. Они предоставляли выносить все важные решения тем, кто непосредственно должен это делать, а именно – всем членам компании.