Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства

Именно так все и происходит. Работники выполняют работу за себя и за своих уволенных товарищей и поэтому часто вынуждены отвечать за те аспекты работы, для которых у них даже нет должной подготовки.

К тому же все это происходит в трудное время сокращения штатов – когда увольняют многих их коллег и друзей. Они твердо знают: это очень плохое место работы; я могу быть следующим; и вообще, в прошлый раз мне очень повезло, что уволили не меня. От них требуют работать гораздо больше, но как можно говорить о каком-то качестве выполняемой работы, если у них уже практически нет никакого доверия к организации? Это как находиться в развалившейся семье. Дело, конечно, не в том, что чужие люди становятся вашей родней, и у вас появляются братья и сестры. Суть в том, что вы не знаете, кому можно доверять, а кому нет.

В вашей книге вы описывали одну интересную бразильскую компанию, исполнительный директор которой в среднем берет два месяца отпуска в год и никому не сообщает, куда он отправляется. Расскажите о нем поподробнее.

Исполнительный директор и владелец компании «Семко» Риккардо Семлер берет отпуск иногда даже больше, чем на шестьдесят дней. Он уезжает на несколько месяцев, и сотрудники даже не могут с ним связаться в это время. Мне было очень трудно добиться встречи с ним, чтобы взять интервью, в котором он рассказал, почему так поступает.

Первым его аргументом было то, что он многого добился в жизни и имеет право жить полной жизнью и поступать так, как ему хочется. Но есть и другая причина, которая кажется мне просто гениальной. Уезжая, он хочет показать сотрудникам, что модель первооткрывателя-одиночки, большого босса в большом кабинете на вершине пирамиды – неправильная модель. Он стремится всех убедить, что он не такая уж незаменимая часть компании, как все считают. Он хочет заставить людей поверить в свой собственный потенциал. Он хочет, чтобы они справлялись с повседневными задачами без его участия, доказывали себе и организации, что способны блестяще выполнять свою работу. И это действует. Очень хорошо действует.

Он совершил несколько удивительных путешествий. Расскажите нам о некоторых из них.

Он повторил путь Марко Поло, совершил переход через Гималаи, побывал на Северном полюсе. Он делает все то, что многие из нас хотели бы, но у нас не хватает денег, времени или просто-напросто храбрости. Мне кажется, главный его посыл для компании такой: «Вы прекрасно справитесь и без меня».

Еще одним примером того, как стремление к обогащению любой ценой может влиять на принятие решений, является нефтяная компания «АРКО». Когда наступил нефтяной кризис, «АРКО», будучи к тому времени достаточно передовой компанией, поменяла курс в сторону авторитарной модели управления. Расскажите об этом.

Управленческая модель в компании «АРКО» была в свое время очень демократична, и благодаря ей корпорация достигла больших успехов. Но когда по компании ударил нефтяной кризис 70-х, на руководящие посты пришли «плохие парни». Их главным лозунгом было – избавиться от этого «сентиментального бреда»; отбросить все представления о том, что прогресс достигается благодаря усилиям живых людей, работающих на предприятии.

Они хотели от всего этого избавиться и были непреклонны в данном вопросе. Быть непреклонным для них означало делать все что угодно, если есть возможность заявить, что это для блага компании. И, к сожалению, они этим пользовались слишком часто.

Таким образом на начальном этапе они смогли сильно повысить доходы компании. А через несколько лет снова оказались в том же самом тупике. При этом они испортили свою репутацию и потеряли доверие сотрудников. А сейчас они скатились далеко вниз от своих собственных прежних показателей, по крайней мере, на фоне других нефтяных компаний. Сейчас у них нет даже видимости того превосходства, которое было раньше, когда они являлись перспективной компанией с новым принципом управления.

Я знаю, что вы также брали интервью у спортивных тренеров. Расскажите об этом.