Джедайские техники конструктивного общения

— Че­го хо­те­лось бы в иде­а­ле?

От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.

А мы в следующей главе поговорим о 4-фазном алгоритме решения проблем, предложенном тем же Энди Гроувом. Потому что принципы — это хорошо, это правильно, но они не дают ответа на вопрос, с чего начать и как по шагам обсуждать проблемы с людьми. А алгоритм — он как раз об этом.

ГЛАВА 5

Алгоритм конструктивной конфронтации

— Представляете, он программистов за опоздание даже на три минуты заставляет писать объяснительные от руки! Знаете, как аргументирует? «Им надоест писать, и они перестанут опаздывать!» А все идеи принимает только в виде докладных записок!

Менеджеров словно прорвало. Шел второй час тренинга по мотивации сотрудников. Становилось понятно, что с мотивацией будут проблемы. Все упиралось в директора, который, очевидно, и оплачивал тренинг. Несмотря на это, нарисовалась картина дьявола, который специально вылез из ада, чтобы возглавить их компанию. Вечером, когда сидели в неформальной обстановке, картина начала проясняться. Прежде всего решили спросить у менеджеров, всегда ли директор такой «неадекватный» или когда-то был нормальным человеком. Задумались:

— Да нет, вот два года назад мы с ним ездили на выставку в Германию. Нормальный чувак был, мы с ним вместе по стрип-барам тусовали…

— А в какой момент он стал «неадекватным»?

— Гм…

Короче говоря, выяснилось, что года полтора назад они сорвали очень важный проект. Компания попала на крупные штрафы. Акционеры вызвали молодого директора (26 лет на тот момент) и, видимо, объяснили ему, что в следующий раз будет такое, что лучше до следующего раза не доводить. После чего директор начал наводить в компании порядок. Как умел.

В предыдущей главе мы рассмотрели четыре принципа кон­структивного общения, которые не дают ответа на вопрос: «А как конкретно решать проблемы с людьми?» Ответ на этот вопрос дает 4-фазный алгоритм. С этим алгоритмом я познакомился, еще когда работал в Intel. На тот момент я воспринял его как очередное корпоративное промывание мозгов. Однако, после того как ушел из компании, я этот алгоритм переосмыслил. Вместе с коллегой Славой Панкратовым мы разложили его на фазы, дополнили плагинами и начали испытывать на слушателях.

И вдруг оказалось, что с помощью этого алгоритма можно разобрать и решить подавляющее большинство рабочих ситуаций.

Итак, в алгоритме четыре фазы. При этом обсуждение занимает две фазы: вторую и третью. А начинается все, конечно, с подготовки.

I. Подготовка

На этапе подготовки мы определяем несколько вещей.

1. В чем конкретно проблема?

Пример из жизни. На одном из тренингов встает слушатель:

— Ну это все понятно. А вот ситуация из реальной жизни. Я иду по коридору и вижу, как сотрудник соседнего отдела смотрит порнуху. Что делать?

— А в чем проблема?

— Ну…

В чем, собственно говоря, проблема в этой ситуации? И есть ли она? Может быть, человек смотрит порнуху, у него нарастает мотивация и дальше он, не переставая, «кодит» какую-нибудь очень необходимую бизнесу вещь. Логика подсказывает, что, возможно, в этом случае надо ему купить какой-нибудь безлимитный доступ к источнику вдохновения…

Чтобы понять, надо ли решать проблему, задаем себе два вопроса:

Влияет ли это на работу?

Если не решать, то что будет не так?

Если вся команда не может видеть сотрудника, который смотрит… ну, вы понимаете что, то решать ситуацию при­дется.

2. Цель: чего хотим добиться обсуждением?

Периодически менеджеры приходят со странными проблемами. «У меня проблема: люди сидят “ВКонтакте”. Вот я думаю, сейчас мы им закроем доступ к соцсетям…»

Если в этом случае закрыть доступ к соцсетям, то получится как в анекдоте: «Много нового из жизни собак узнали ученые, прикрепив камеру на голову собаке. Оказывается, до 90% своего времени собака проводит за тем, что пытается содрать камеру с головы».

Все инженеры начнут решать интересную инженерную задачу, как обойти дурацкий запрет.

На самом деле в том, что люди сидят «ВКонтакте», нет проблемы. Сидят — и слава богу. Чем плохо-то? Плохо то, что работа не делается. А вот это должно быть целью обсуждения — чтобы работа делалась.

3. Почему человек так себя ведет?

Для любого поведения человека всегда есть причина. Даже для поведения, которое вам кажется неадекватным.

Анализируя точку зрения, хорошо бы подумать вот о чем.

Человек всегда себя так вел или это началось после какого-то момента?

Какое позитивное намерение есть в его действиях?

В жизни масса разных вещей, которые переключают поведение людей, среди них следующие.

Организационные изменения: «почему назначили его, а не меня?»