Джедайские техники конструктивного общения

Непонятные технические решения: «зачем нам внедряют вот эту лабуду?»

Географическая отдаленность от другой команды: «это они не просто так нам написали, это они…»

…

При этом люди действуют, пытаясь сделать что-то позитивное (иногда только для себя, тем не менее).

Директор пытается навести порядок в компании.

Сотрудник саботирует внедрение идиотского, по его мнению, инструмента, тем самым показывая, что он идиот­ский.

…

Хорошо бы попробовать для себя это все прояснить, потому что именно здесь решается, с чего мы начнем разговор:

с обсуждения текущей неправильной модели поведения или

с обсуждения того, почему раньше все было хорошо, а сейчас стало вот так.

(Для анализа точки зрения другого человека существует ряд инструментов. Если интересно познакомиться с ними подробнее, отошлем читателей к бесплатному курсу «Управленческие инструменты: системный менеджмент на пальцах» (www.stratoplan.ru/­tools). Там обо всем этом говорится де­тально.)

4. Факты и аргументы. Как мы писали в предыдущей главе, люди иногда абсолютно искренне не видят, в чем заключается проблема. «Ну не присылаю я отчеты, да и бог бы с ними. Зато работы успеваю больше сделать!»

На этапе подготовки к разговору, хорошо бы подумать:

Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для вас?

Какие факты и аргументы покажут, что эта ситуация является проблемной для человека, к которому вы пришли ее обсуждать?

Если заранее не подготовить факты, то в разговоре мы автоматически скатываемся к давлению:

«Почему я должен специалисту твоего уровня объяснять элементарные вещи?!»

«Как инженер с твоим опытом…»

«Как выпускник Бауманки…»

«Ты, главное, сейчас сделай, а там…»

Все это приводит к тому, что по результатам разговора люди ставят нам минус в карму. В реальной жизни.

Итак, допустим, этап подготовки пройден, мы готовы к обсуждению.

II. Обсуждение проблемы.

Начиная обсуждение человека, мы никогда не знаем, что у него в голове. Да, все мы люди умные, однако не стоит забывать, что все мы разные. И что там человек надумал, как он себя накрутил и к каким выводам пришел, нельзя определить методом ленинского прищура. Поэтому в разговоре будем применять мощный коммуникативный прием «Пауза».

Общая схема разговора может быть такой.

— Я хотел бы обсудить вот такую ситуацию… Это не очень здорово, потому что [ФАКТ № 1] + [ПАУЗА]

— И че?

— Так вот… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]

— И че?

— Я поэтому и пришел… [ФАКТ № 2] + [ПАУЗА]

Наша задача на этой фазе алгоритма — привести человека к точке согласия по проблеме. Чтобы он сказал что-то вроде:

— Да, как-то все это неправильно…

Пауза дает человеку возможность высказаться. Можно ее заменить уточняющими вопросами:

Что ты об этом думаешь?

Как это выглядит с твоей точки зрения?

Так или иначе, важно привести человека к согласию по проблеме. Если он согласился, можно переходить к обсуждению решения. Если не согласился — переходить к решению рано.

Пример из жизни. Довольно часто люди возвращаются с конференций с приступом энтузиазма и кучей новых идей. И вот человек прибегает к команде:

— А давайте внедрим $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА (Kanban, Lean, TDD, FDD…)

И у людей в глазах немой вопрос: «ЗАЧЕМ? Ведь мы же до этого как-то работали без $НОВАЯ_МОДНАЯ_ТЕМА? Релизы релизили, билды билдовали, все было хорошо… ЗАЧЕМ?»

Что происходит? С точки зрения алгоритма — скачок к фазе «решение», минуя фазу «обсуждение проблемы». И это автоматически вызывает сопротивление.

Что делать, если факты закончились? Бывает так, что факты и аргументы заканчиваются, а человек все равно не согласен. Не видит, гад такой, проблему! Что делать?

Интуитивная модель поведения — надавить (авторитетом, политиками компании, лучшими практиками, силой…). Контр­интуитивная — выйти из разговора.

Пример из жизни. Несколько лет назад мы с коллегой Славой Панкратовым оказались на тренинге Блисс Браун, американской бабушки 60 лет и потрясающего коуча. Может быть, кто-то слово «коуч» воспринимает как отрицательное, но вот что я вам скажу. Блисс Браун — одна из самых мудрых людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться. За время нашего трехдневного общения я кое-что переосмыслил в жизни. Хотя я не меньший скептик, чем вы.

Так вот, в ходе тренинга у моего коллеги возникло несогласие по какому-то поводу:

— Блисс, минуточку, я не согласен!

— Слава, давай я объясню по-другому (объясняет по-другому).

— Блисс, я все равно не согласен!

— Давай так (объясняет по-третьему).

— Все равно не согласен!

— … Слав, я сейчас, видимо, не могу подобрать нужные слова. Дай мне время подумать, как это лучше сформулировать и давай обсудим с тобой эту тему на кофе-брейке?

Дальше — со слов Славы: