Джедайские техники конструктивного общения

Не ра­бо­тать над скуч­ны­ми за­да­ча­ми

Те­бе до­ста­ют­ся толь­ко скуч­ные, ру­тин­ные за­да­чи

Рост по день­гам

При ра­бо­те над ру­тин­ны­ми за­да­ча­ми, я не смо­гу оце­нить твой рост

Карь­ер­ный рост

Быть ав­то­ри­те­том

Лю­ди при­вы­ка­ют за­да­вать во­про­сы тем, кто при­сут­ст­ву­ет на пла­нер­ке

…

…

Все, что мы делаем далее в процессе обсуждения (этап проблема), — вплетаем аргументы в разговор до тех пор, пока не придем вместе с человеком к согласию по проблеме. Если получится сделать это с помощью вопросов, как в приведенном примере, — будет совсем хорошо. Ведь

коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы.

Потому что вопросы порождают мысли. Правильнее спросить: как вы думаете, что рождает мысли у людей? И вот вы уже думаете: а действительно, что же порождает у людей мысли? Мысли у людей порождают вопросы. Так почему бы не использовать их, чтобы управлять разговором?

Подводя итог: готовя аргументы, можно записывать все, что приходит в голову. Но одни аргументы показывают, что проблема есть У ВАС, другие — что проблема У СОБЕСЕДНИКА. К каким аргументам ваш собеседник прислушается с боль­шим интересом?

Если вы считаете, что ко вторым, то

выпишите «хотелки» и цели этого человека (настолько, насколько вы их себе представляете);

придумайте аргументы, которые показали бы, что поведение человека противоречит его целям и «хотелкам».

Главное, перед разговором иметь хотя бы несколько аргумен­тов. А выйти из разговора вы всегда успеете.

ГЛАВА 7

Типы контроля

Кейс «Подготовка презентации для вице-президента»

С внезапной проверкой бизнесовой бдительности к вам в офис собирается нагрянуть ревизор вице-президент по технологиям вашей компании. К его приезду все команды попросили подготовить презентации — отчеты о технической архитектуре проектов. Вы как менеджер команды решаете поручить задачу техническому лидеру вашего проекта. Он когда-то начинал его с нуля, писал первые строчки кода, и вот теперь ему нужно сделать презентацию.

Техлид поначалу сопротивлялся, не понимая, для чего ему делать эту менеджерскую мишуру, которую он никогда не делал. Но вы его убедили, используя исключительно конструктивные аргументы. Он пообещал подготовить презентацию.

До приезда вице-президента остается неделя. Как вы станете контролировать задачу?

Классический менеджмент выделяет пять типов контроля ра­боты:

итоговый;

предварительный;

периодический;

поэтапный;

выборочный.

1. Итоговый. Приезжает вице-президент из кейса выше, вы заходите с ним в конференц-комнату, ваш техлид открывает презентацию. И это первый раз, когда вы ее видите. Что откроется на экране, может немало удивить — учитывая, что человек раньше не занимался подготовкой презентаций.

Итоговый тип контроля применяется, когда есть доверие. А оно возникает, если человек уже неоднократно успешно выполнял задачи аналогичного типа.

Второй случай, когда применяется итоговый тип контроля, — короткие задачи. Если задача занимает пять минут, возможно, не стоит стоять у человека над душой и каждую минуту заглядывать ему через плечо.

2. Предварительный. Человек вроде бы выполнял похожие задачи, но мы хотим подстраховаться. И если результат окажется не так, чтобы очень, чтобы осталось время на переделку.

3. Периодический. Ежедневные планерки, стендап-митинги, скрам-митинги, еженедельные совещания — примеры периодического типа контроля. Когда мы смотрим, что происходит через равные промежутки времени.

В каких ситуациях и для чего это может быть нужно? Чаще всего периодический тип контроля встречается, когда происходит много изменений и мы хотим не удивляться в конце тому, что все пошло не так, а как-то эти изменения отслеживать и оперативно на них реагировать. Гибкие методологии, Agile и вот это вот все. Кроме этого, периодически заглядывая куда-то, мы можем отслеживать различные метрики: скорость работы, объем сделанного и т. п. И потом учитывать это при планировании. Реакция на изменения и планирование — периодический контроль нужен здесь.

4. Поэтапный. Проверка идет не через равные промежутки времени, а по окончании смысловых этапов (вех, майлстоунов). Применяется, когда следующий этап зависит от предыдущего.

Например, первым этапом будет создание прототипа. Если он появился, значит, идея работоспособна, идем дальше. Если не появился — все остальные этапы автоматически отменились. Контролировать больше нечего.

5. Выборочный. Выборочный контроль — это когда проверка происходит в случайное время в случайном месте… И это не всегда про недоверие. Чаще это про невозможность контролировать все, всегда и везде.

На консервном заводе невозможно проверить качество консервов в каждой банке. Поэтому ответственный робот случайным образом хватает одну банку из тысячи и проверяет, как оно там внутри.