Джедайские техники конструктивного общения

Если у вас в команде десять человек и вы хотите проверить, насколько осмысленные комментарии они оставляют на работу друг друга, то вы не можете читать все комментарии, иначе ваша работа будет заключаться только в этом. Но время от времени заглянуть в случайное место не помешает.

В Intel я работал в большом проекте — 150 человек, 20 команд в пяти офисах. Проектом руководил Стивен, китаец американского происхождения, за 40, опытный технический менеджер. Стивен входил в почтовые алиасы всех обсуждений, то есть получал практически все письма, которые писали друг другу люди в проекте.

Я помню, что в моих входящих в день оказывалось порядка 200 писем, легко предположить, что у Стивена их было раз в десять больше. И по большей части в переписке он молчал. Но иногда вдруг включался со словами: «Коллеги, это интересная мысль. А что вы думаете по поводу вот такого варианта…»

Каждый раз это производило эффект внезапности, но общее ощущение было, что Стивен следит за всем. Хотя, я уверен, он не читал каждое письмо — это физически невозможно. Но… выборочный тип контроля работал.

Возвращаясь к кейсу с подготовкой презентации для вице-президента — какой тип контроля вы выбрали бы для этой работы? Если ваш техлид презентаций никогда не готовил, то, будьте уверены, от первой версии его слайдов у вас может пойти кровь из глаз. Двадцать семь квадратиков, которые для наглядности дополнены тридцатью пятью стрелочками… А чтобы стало окончательно понятно, включается анимация, и все это начинает жить своей жизнью. В общем, ад. Поэтому итоговый и предварительный тип контроля тут бы сразу отложить. Человек не выполнял аналогичные задачи успешно достаточное количество раз.

Периодический тип контроля: да, можно встречаться каждый день и отсматривать прогресс. Если срок уже близок, а конь пока недостаточно повалялся, то встречаться можно и чаще — два раза в день.

Поэтапный: тоже да. Первый этап: набросать структуру презентации. Потом: тезисы. Затем: иллюстрации и диаграммы. И так далее.

Выборочный: непонятно зачем, в этой задаче можно контролировать результат полностью.

Но есть нюанс с тем, как человек может воспринять тип контроля…

Кейс «Контроль более компетентного сотрудника»

Есть менеджер Иван, отвечающий за проект у крупного и важного заказчика. Заказчик захотел развития проекта, и Ивану к совещанию у большого начальника надо подготовить предложения. Сроку у него один день (отложить нельзя). Сам Иван их подготовить не может, т. к. некомпетентен в вопросе (не знает требуемый продукт). Но в соседнем отделе есть эксперт по этому продукту — Павел. Прежде они вместе не работали, и Иван договорился с начальником Павла, что Павел поможет Ивану. Иван и Павел встретились, обсудили задачу, Павел подтвердил, что может ее решить к указанному сроку.

Когда Иван попытался договориться с Павлом о промежуточных точках контроля, Павел обиделся, что он эксперт, контролировать его не надо и вообще он так работать не привык. Иван очень боится, что если оставить Павла без контроля, то можно получить на выходе не то, что нужно. Как Ивану все-таки организовать промежуточный контроль, учитывая, что сроки очень жесткие, а задача суперответ­ственная?

Люди привыкают к определенному типу контроля, который для них часто означает степень доверия. И это нормальная история.

Люди привыкают к тому, как контролируют их работу.

Вопрос в том, что этот привычный тип контроля происходит на задачах, которые они привыкли решать, и обычно делают хорошо. Но есть задачи другие — которые они никогда прежде не решали. И здесь — в силу привычки ли, инерции ли — они ждут, что контроль будет таким же. А он должен измениться — задача изменилась.

Уместно это человеку озвучить: «Мы такие задачи с тобой раньше не выполняли, а задача для меня критична. Давай будем встречаться раз в день и смотреть, что происходит, чтобы мне было спокойнее и я тебя не дергал лишний раз?» Объяснения всегда добавляют ясности и снижают градус негативных эмоций (злости, гнева, обид), то есть добавляют того, о чем эта книга, — конструктива.

ГЛАВА 8

Особенности алгоритма при работе «вверх»

— Возвращаюсь я давеча из отпуска и узнаю, что, пока меня не было, мой начальник уволил моего ключевого сотрудника. Александр, а что вы как эксперт считаете, это вообще нормально или нет?

Это запрещенный прием. Впервые в жизни меня назвали экспертом. Я почувствовал, как вырос на полметра. Осанка резко выправилась. Внутри обосновалась уверенность в своей точке зрения. Неважно какой. Главное — своей.

— Конечно, нет. Это вообще довольно неэтично — лезть через голову менеджера и наводить там порядок. Это же микроменеджмент… — меня понесло.

Позже выяснилось, что речь шла о СЕО компании, который тоже сидел на тренинге. Я начал лихорадочно вспоминать, что он делал. Вроде бы что-то писал в блокнот… Наверное: «Орлова больше не звать». А почему же он уволил сотрудника-то? — запоздало включился мозг начинающего тренера…