Джедайские техники конструктивного общения

Нередко получается, что действия начальника создают нам проблемы. Вот вчера еще все было хорошо, а сегодня уже надо овладевать новой формой отчетности. Или готовиться к приезду акционеров. Или все бросить и начать копать в строго перпендикулярном направлении. Почему? Отчего? Не всегда объяснения озвучиваются и не всегда понимаются. В общем и целом схема подобных ситуаций выглядит так.

Возьмем кейс из начала главы и попробуем развернуть. Вы вернулись из отпуска — вашего любимого ключевого инженера Тимофея нет. Уволен директором по неизвестной причине.

Сколько проблем теперь у вас как у руководителя команды? Минимум три.

Проблема № 1. Сроки проекта. Не надо быть Анатолием Вассерманом, чтобы догадаться, что без ключевого человека сроки вы продолбаете.

Проблема № 2. Состояние команды. Люди не понимают, что произошло. Надо ли вообще дальше здесь работать? Или не надо? Может быть, пора искать другие варианты? Самые нестойкие уже обновили резюме. Если внезапно уйдет еще кто-нибудь, то проблема № 1 легче не станет.

Проблема № 3. Ваш авторитет. Начальник — это обычно тот, кто ставит задачи, дает плюшки, а если надо, бьет по башке доносит конструктивную обратную связь. Тут вместо вас выступил другой человек. Возникает вопрос: а вы здесь вообще что-то решаете?

Как же так?! Вчера все было хорошо, вы пили мохито на берегу Геленджикской бухты, а тут на тебе — ни отпуска, ни мохито, одни проблемы.

Что произошло в реальности? Наша проблема (или проблемы) возникла в результате действий начальника, которыми он что-то решал. Что именно? Мы не знаем. Более того, мы не знаем, удалось ли ему справиться со своими задачами. А если нет? Будет он тогда слушать о наших проблемах?

Чтобы понять, что именно он решал, помогают две вещи.

1. Опрос свидетелей и сопричастных. Хорошо бы опросить команду и самого уволенного инженера. Картина может заиграть новыми красками:

— Мы с утра сидели, чинили сборку (ночью у заказчика все упало). Тут забегает наш, кричит про матерящегося заказчика, который звонит ему по ночам. Тимофей, как на грех, залез в «Фейсбук», чтобы с заказчиком как раз пообщаться. Наш вышел из себя: «Вместо того чтобы чинить, в социалках сидят! Совсем охренели!» Пообещал, что если через полчаса не починим, разговор будет серьезный. Тимофей (ну ты его знаешь) попросил не мешать нам работать. Тут наш так покраснел — думали, он лопнет. Сказал Тимофею, что если через полчаса сборки не будет, то Тимофея не будет тоже. Через полчаса ничего, понятно, не случилось. Сборка-то идет час. Ну и все, покарал наш Зевс-громовержец Тимофея. Кстати, как мы теперь проект сдавать будем?

Уже кое-что. Но все равно мало что понятно. Поэтому, нужен второй этап.

2. Внимательное слушание начальника.

— Сергей Сергеич, только вернулся. Узнал, что Тимофея вы того-этого. Что случилось-то?

— Саша, ты не в курсе, что случилось?! Ты вообще проект контролируешь?!

— …

— Я так и думал. Ну вот тебе ситуация. Мне в три часа ночи звонит заказчик. Вместо пожеланий здоровья орет на меня матом. Саш, ты знаешь, как я не люблю, когда на меня орут матом?! В три часа ночи! Короче, у него там упала сборка. Его интернет-магазин перестал выставлять счета. Что, как ты понимаешь, его озаботило. Он к нам — у нас все спят, пытался дозвониться тебе — ты в отпуске. Дозвонился мне. Я как мог успокоил, сам принял стопочку, пообещал утром все резко починить. Утром захожу к твоим — они в «Фейсбуке» сидят.

— Так они это…

— Да хоть то! Вместо того чтобы работать, сидят в социалках! Саша, это что?! Я их там намотивировал. Один че-то огрыз­нулся. Получил последнее китайское предупреждение. Что если через полчаса не заработает, его здесь не будет. Ну вот, через полчаса ничего не было — пришлось твоего бойца отстрелить. Что интересно — еще через полчаса все заработало. Могут, когда захотят, блин!

***

Чаще всего в такой ситуации менеджеры по интуиции начинают переубеждать директора, что он все сделал неправильно. Но он это уже сделал. Переубеждать его — атака в прошлое, которая, как мы помним, спровоцирует защиту. Он не может изменить прошлое. И вы не можете. Увы.

Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда (еще раз: всегда!) вызывает его раздражение. И желание устранить источник этого раздражения, то есть вас.

Чтобы этого не произошло, собираем волю в кулак и пытаемся понять, сколько проблем озвучил директор — своих проблем, не ваших. Если внимательно присмотреться, то их две.

Проблема директора № 1. Матерящийся в три часа ночи заказчик. По какой-то причине директору это неприятно. И он не хочет повторения.

Проблема директора № 2. По его мнению, вы не контролируете проект. Настолько, что он сам вынужден вмешиваться.