Джедайские техники конструктивного общения

Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору о мотивации. Но что она сделала чисто технически?

В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по собственной инициативе.

История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:

— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.

В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:

— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие возникли проблемы и как мы будем их решать. До этого сдавали отчеты раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. Вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась выше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.

Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.

Друзья, давайте работать прозрачно. Тогда с доверием проблем не будет. В конце концов, мы все выступали в роли заказчиков: когда заказывали ремонт квартиры, автомобиля или покупали тур в теплые края. Достаточно просто вспомнить, чего мы ждем от тех, кому платим деньги.

ГЛАВА 10

Веер решений

Если два подчиненных приносят к вам два решения одной и той же задачи, выберите чье-нибудь одно. В этом случае вы получите хотя бы одного человека, мотивированного к его выполнению.

Роберт Таунсенд, бывший СЕО Avis

Ответственность за решение всегда лежит на том, кто его предлагает. У начинающих менеджеров ситуация часто выглядит так.

Приходит подчиненный:

— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?

— (Менеджер сам недавно был обычным сотрудником, поэтому помнит, как надо делать.) Делай вот так!

Через полчаса сотрудник:

— Попробовали. Не сработало.

— Да? Ну тогда вот так!

Еще через полчаса:

— И так не сработало.

В эту игру можно играть бесконечно долго. «Принеси мне камень! Нет, этот слишком большой! А этот слишком круглый! А этот слишком пупырчатый… »

Опытные менеджеры, съевшие собаку на этой игре, обычно отвечают вопросом на вопрос:

— Я по поводу задачи Х. Возникла вот какая проблема… (Описывает проблему.) Что делать?

— А сам как думаешь?

— Не знаю…

— Давай тогда возьмем паузу, покумекаем…

Нельзя начальнику приносить только проблему. У него сложился хороший день, никто не накосячил, свершились какие-то важны свершения — все было нормально. И тут вы со своей проблемой! Ну как так-то?

Поэтому к проблеме всегда нужно прилагать решения. Или веер решений. Вспомним кейс о директоре, который уволил ключевого сотрудника, пока менеджер команды находился в отпуске (мы начали разбирать этот кейс в главе 7). Остановились мы на том, как менеджер переходит к обсуждению своих проблем:

— То есть, проект сейчас под контролем, с заказчиком все решено. Но уход Тимофея создал ряд трудностей.

— Например?

— Сроки. Без ключевого сотрудника сроки ползут. Есть несколько вариантов — как раз хотел посоветоваться…

— Давай.

— Можем ли мы вернуть Тимофея?

— Нет, конечно. Как я тогда буду выглядеть перед командой?

— Можем нанять его на контракт до окончания проекта?

— В очень крайнем случае. Что еще?

— Если не получится, команде можно предложить поработать в выходные и по ночам. У нас есть бюджет на оплату переработок?

— Ну вот зарплата Тимофея как раз.

— Хорошо. Если с переработками не сложится (люди не смогут или заболеет кто), привлечем ребят из соседнего отдела. Олег (менеджер отдела), конечно, не будет в восторге. Поможете его убедить, если что?

— С Олегом пообщаемся.

— Спасибо. Если не получится, я буду с заказчиком обсуждать сокращение объема проекта или перенос сроков. Если в переговорах возникнут трудности, можно будет вас привлечь, как говорится, погонами пошуршать?

— Ну если ничего больше не останется, зови.

— Понял, спасибо! Пошел решать.

***

Что показывает этот диалог? На этапе обсуждения решения вы не знаете, что именно сработает, потому что варианты решений зависят от других людей. Но поскольку директор является источником этой ситуации (да даже если и не является), то вы можете заручиться его поддержкой по каждому возможному решению. Решений здесь целый веер:

вернуть уволенного сотрудника;

взять уволенного сотрудника на контракт;

вывести команду в выходные и по ночам;

привлечь ребят из соседнего отдела;

сократить объем проекта;

перенести сроки проекта;

…

Вы достаете этот веер, преследуя две цели.

1. Обеспечить прозрачность того, что будете делать, — проясняете ожидания.

2. Заручиться поддержкой где только можно.