Джедайские техники конструктивного общения

Чтобы этот материал не прошел мимо: если вы недавно обсуждали какую-то проблему с руководством, попробуйте прямо сейчас вспомнить, весь ли веер решений вы обговорили? Не упустили ли чего? Возможно, стоит вернуться к разговору.

Если же вам предстоит обсуждение проблемы с руковод­ством, внимательно перечитайте эту главу, главу 8 и главу 9. И да поможет вам сила!

ГЛАВА 11

19 вопросов для разбора управленческих кейсов

Если вы, как и я, любите пролистывать книги вместо того, чтобы вдумчиво их читать, то вот вам материал предыдущих глав на одной страничке. Если у вас назрела какая-то проблемная ситуация с другим человеком, попробуйте перед разговором с ним ответить на несколько вопросов.

Есть ли проблема?

Влияет ли эта ситуация на работу?

Если не решать, что будет не так?

Какова ваша цель?

Допустим, человек будет вести себя так же, как сейчас, но его рабочие результаты вырастут в разы — вас его поведение устроит?

Человек всегда себя так вел или нет?

С какого момента это началось?

Что могло послужить причиной переключения пове­дения?

Человек понимает, чего вы от него хотите? (Вы ему это четко говорили?)

Он умеет делать то, что вы от него хотите? (Вы когда-нибудь видели, чтобы он делал то, что вы от него хотите?)

У него есть физическая возможность делать то, что вы от него хотите? (Кто или что еще съедает его время?)

Как эта ситуация может выглядеть с точки зрения человека?

Чего человек может добиваться своим поведением?

…

…

Чего он вообще хочет как человек? Какие у него глобальные цели?

…

…

Какие аргументы покажут ему, что его текущее поведение противоречит его целям?

…

…

ГЛАВА 12

Об устойчивых управленческих решениях, когда хочется больше денег

В самом начале книги мы обещали рассказать, как обсуждать вопросы зарплаты и как пытаться правильно удерживать людей от увольнения. Шесть лет мы даем на тренингах один простой кейс.

Кейс «Там дают в 1,5 раза больше»

Некая корпорация открывает офис разработки в вашем городе. И переманивает ваших инженеров на зарплаты в 1,5 раза больше, чем у вас. У вас есть какие-то полномочия, у сотрудника есть отягчающие обстоятельства (ипотека, супруга хочет машину и т. д.) И дальше сотрудник приходит к менеджеру поговорить о деньгах. Чего тут только не происходит.

Здесь люди начинают применять разные модели поведения.

Неустойчивые модели поведения

1. Менеджер убеждает остаться, пугая, что в той компании хуже, там вообще скоро все развалится.

«Куда ты собрался? Да ты что! Да у них там… Да они вообще только открылись… Сколько протянут — непонятно… А у тебя ипотека…»

Это интуитивная модель поведения, и она не слишком устойчива по двум причинам.

Во-первых, она провоцирует человека защищать новое место работы: «Да ладно, нормальная компания… Все у них хорошо». Дело в том, что в коммуникациях всю входящую информацию мы пропускаем через пост критики (есть такая штуковина в голове). Он позволяет нам фильтровать входящий поток и не дает окончательно забить мозг.

Однако то, что мы говорим сами, через пост критики не проходит. Этот принцип используется, в частности, в технике активного слушания, когда мы человеку возвращаем то, что он озвучил, чтобы убедиться — он именно это имел в виду или нет.

Так вот, когда мы начинаем поносить другую компанию, человек начинает ее отстаивать. Эта информация не проходит через его пост критики, тем самым он начинает еще больше убеждать себя, что там хорошо.

В рамках этого разговора нам не надо обсуждать, как там хорошо, — нам бы поговорить о том, как хорошо у нас, чтобы он остался.

Во-вторых, допустим, менеджеру удалось, напугав человека, оставить его. А другой коллега не испугался, пошел на новое место работы, получил свои 50% к зарплате, и о чудо! Та компания не развалилась, и у коллеги все хорошо. Вы это знаете, и начинаете в этот момент думать: «А зачем же я-то послушался менеджера — весь этот его бред о том, что компания развалится, и т. д.» И тут менеджер, который тогда человека удержал, может получить свой отложенный минус в карму.

Эта модель поведения может быть воспринята как манипулятивная, поэтому мы относим ее к недопустимым приемам коммуникаций, о которых шла речь главой ранее.

2. Менеджер дает денег человеку без офера.

Иногда у менеджера есть полномочия дать денег. И он, добрая душа, их дает — причем даже человеку, у которого нет на руках выгодного предложения. Человек просто услышал, что идет переманивание сотрудников, зашел эту тему обсудить, и вышел с прибавкой по зарплате. Иногда это усиливается еще одной ошибкой.